Дебора Шредер-Солнье - Сила парадокса - лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей

Рис. 40

Итоговый негативный сценарий проистекает из того, о чем рассказала мне литературный агент. Если вы представите себе писателей как бизнесменов, в компаниях которых работает только один человек, то согласитесь с тем, что для них понимание контекста так же важно, как для компаний Kodak, Sears или любого другого предпринимателя. К сожалению, многие писатели настолько сильно верят в свой «товар» и талант, что игнорируют среду, в которой надеются действовать (звучит знакомо, не правда ли?). Обычно они не думают о коммерческом аспекте публикации книги, которая изобилует глубоко личным, или операционными ограничениями, с которыми вынуждены справляться издатели. Авторы не удосуживаются проанализировать, как экономический климат повлияет на их шансы быть напечатанными и сколько денег компания может – а не просто готова – выделить в качестве аванса. Один из аспектов контекста, который писатели должны увидеть, – это социальный климат, то есть важность связи автора с агентом, а агента с издателем. Моя собеседница-агент пытается дать авторам представление о целостном контексте, а не просто об одной его части. И подобно компаниям, быстро вылетевшим из бизнеса, писатели, пренебрегающие читательской средой, не способны управлять парадоксами, ведущими к успеху, например маркетингом и качеством содержания, эффективностью и вниманием к мелочам, уверенностью и чуткостью.

Осознание контекста увело компанию Ameren Corporation от управления главным парадоксом деловых операций и поставило перед выбором «или… или». Эта энергетическая компания функционировала в государственном и в негосударственном секторах, но в 2012 г. решила вернуться к своему основному направлению деятельности и уйти из негосударственного сектора. Руководство компании изучило ситуацию в энергетике и оценило, что общая стоимость преимуществ, связанных с уходом из областей со слабым государственным контролем, принесет компании 900 млн долларов. Как заявил председатель совета директоров компании Томас Р. Восс, отказ от деятельности в областях со слабым государственным регулированием позиционирует Ameren «как компанию, сосредоточенную исключительно на регулируемых тарифными ставками операциях с электричеством, природным газом и эксплуатацией электрических сетей, со стратегическим направлением и льготными предложениями, понятными для инвесторов» 33. Он упомянул, что на этот шаг компания решилась ради уменьшения рисков и усиления предсказуемости будущих доходов компании. Дополнительным эффектом должны были стать усиление кредитоспособности Ameren и поддержка уровня прибыльности компании.

Еще одна история, иллюстрирующая пользу понимания контекста, произошла в одном городке на Среднем Западе с маленькой некоммерческой группой. На протяжении двух лет Нэнси была президентом благотворительной организации, состоящей исключительно из волонтеров, которая собирала деньги на образовательные программы. Нэнси обеспечила своей группе беспрецедентный успех в сборе денежных средств, попросив волонтеров прекратить говорить: «Мы могли бы сделать это, мы могли бы сделать то». Впервые за всю историю своего существования группа получила денежный грант от местных властей, а не за счет фандрайзинга. Нэнси определила, что группа в состоянии воспользоваться подходом «и то и другое» по двум причинам, связанным с контекстом. Она рассматривала общину и как волонтера, и как банковского служащего. По этой причине она несколько иначе, чем многие ее коллеги-волонтеры, посмотрела на контекст, в котором функционировала ее организация. Она знала следующее:

• экономическая ситуация в городке в общем устойчивая;

• очень большой процент местного населения склонен делать пожертвования;

• добрососедское поведение ценится очень высоко, и даже высокооплачиваемые специалисты готовы жертвовать своими навыками и временем, чтобы продемонстрировать добрососедские отношения;

• местные компании обычно обеспечивали благотворительные мероприятия технологической поддержкой, местом для проведения и другими материальными ресурсами.

Остальные некоммерческие организации в городе, занимавшиеся благотворительностью, действовали в стиле «или… или». Они состояли либо из богатых людей, выписывавших чеки на крупную сумму, либо из обычных людей, занимавшихся фандрайзингом. Ни одна из этих организаций не могла эффективно манипулировать людьми и ресурсами, работая в данной конкретной общине. Логику Нэнси можно описать следующим образом: «Когда я сталкиваюсь с ситуацией, в которой у меня есть на выбор два варианта, я смотрю, что хорошего есть в варианте А и что хорошего есть в варианте Б, а затем спрашиваю себя: могут ли они работать в тандеме?»