Дебора Шредер-Солнье - Сила парадокса - лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей

Рис. 27

Рассматривая возможные исходы развития событий, эти две команды осознали следующее: цена провалившейся попытки расти за счет новых сильных сторон компании была бы огромной и намного превысила бы негативные последствия неправильного управления партнерством. Рост исключительно за счет новизны мог означать катастрофические потери капитала, размывание бренда и неспособность удовлетворять потребности клиентов в достаточном количестве высококвалифицированных сотрудников. И наоборот, рост за счет традиционно сильных сторон вызывал бы спад деятельности компании, хотя этот спад можно было бы ликвидировать за несколько месяцев и он не ставил под угрозу само существование компании (рис. 27).

Неожиданно вместо того, чтобы ссориться друг с другом, отдел продаж и маркетинга и технический отдел осознали, что идея технического отдела замечательная, но в данный момент компания не может позволить себе реализовать ее. А затем обе команды внимательнее пригляделись к идее партнерства и пришли к новому парадоксу: рост в рамках существующей модели и рост в рамках модели партнерства (рис. 28).

Рис. 28

Компания ITHRes столкнулась с совокупностью взаимозависимых возможностей, что очень напоминало ситуацию в St. Louis Finance. Речь шла об установлении партнерских отношений, которые должны были повлечь за собой существенное увеличение числа новых клиентов и культивирование непосредственных отношений с ними.

Создание полезной наглядной схемы, которая отражала бы все плюсы и минусы обоих полюсов вашего парадокса, – это оживленный вид групповой деятельности, хотя вы можете воспользоваться этой схемой и для того, чтобы структурировать свои мысли и изложить их коллегам. Далее описано упражнение, которое вы можете выполнить вместе со своей командой; этапы пронумерованы таким образом, чтобы было ясно, что они являются продолжением шагов, описанных в упражнении из главы 3.

4. Нарисуйте символ бесконечности на доске или в блокноте.

5. Впишите конфликтующие потребности в символ бесконечности, одну в левую петлю, а другую – в правую.

6. Устроив мозговой штурм, выясните благоприятные и неблагоприятные исходы для каждой из конкурирующих потребностей.

Примечание: негативные последствия появляются в результате чрезмерного сосредоточения на одной потребности в ущерб другой.

Мы продолжим описание этого упражнения в следующих главах.

На этом этапе некоторые компании берут то, что они усвоили, и приступают к созданию планов, отражающих их идеи в отношении управления ключевыми парадоксами. Предлагаемый вашему вниманию отрывок из стратегического плана одного музея показывает, как можно соединить идеи парадокса, попадания в цель, плюсов и минусов.

«Попаданием для музея будет превращение в “элитный художественный музей” для коллекций определенного типа. Эта цель будет достигнута за счет собрания “лучших художественных и архивных коллекций” и “укрепления альянсов с другими музеями”, что можно выразить в виде парадокса “идти своим уникальным путем и вступать в партнерские отношения с другими”, или, еще проще, “я и окружающие”.

Во время обсуждения того, что произойдет, если усилия музея завершатся успехом, были сформулированы следующие благоприятные исходы: “[музей] привлекает коллекционеров, ученых, музейных работников и художников”, он получает “крупные дары” и “награды за отличную работу”».

Посмотрите на существующий стратегический план вашей собственной организации и проанализируйте его с точки зрения концепций парадокса, попадания в цель и вероятного исхода развития событий. Возможно, вы придете к заключению, что сотрудники вашего планового отдела бессознательно (или осознанно) усвоили концепцию взаимозависимых противоположностей и план отражает это понимание. Возможно также и то, что теперь, когда у вас есть лупа, позволяющая разглядеть парадокс, вы увидите в плане своей организации пробелы и пункты, не подкрепляющие друг друга. Во время следующего цикла планирования результат будет совершенно другим!