Дебора Шредер-Солнье - Сила парадокса - лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей

Подход Леви прекрасно зарекомендовал себя в других медицинских организациях, где он со своей командой добивался существенных сдвигов. Как руководитель больницы Св. Клары в Висконсине, относящейся к системе SSM, Леви сумел превратить заведение на 100 коек с отрицательной рентабельностью в организацию, приносящую прибыль в размере 4–6 %, и одновременно создать систему медицинского обслуживания сельских районов. В начале 1990-х гг. Леви увеличил прибыль до 5,5 % в Медицинском центре Св. Марии в Сент-Луисе, который тоже относился к системе SSM. После этого он добился аналогичного успеха в St. Louis Network и только что образованных врачебных организациях, где сумел со своей командой сократить эксплуатационные расходы более чем на 5 %. На протяжении многих лет коллеги отмечали двойной акцент, который Леви делал на прибыли и миссии, сосредотачиваясь не только на финансах, но и на повышении качества предоставляемых услуг. Леви приписывает свой успех созданию сплоченной команды, все члены которой работали в одном направлении, и привлечению к работе акционеров.

Леви знал, что финансовая продуктивность сама по себе способна не на многое, поэтому он делал так, чтобы работающие в St. Louis Network чувствовали себя тесно связанными с миссией SSM Health Care System: «С помощью первоклассного медицинского обслуживания мы демонстрируем исцеляющую силу Господа» 22.

Возможно, одним из самых убедительных доказательств того, что персонал SSM «купился» на формулировку миссии, является то, что в ее разработке приняли участие более трех тысяч сотрудников.

Оценивая ситуацию, Леви увидел еще одну важную пару взаимозависимых противоположностей: люди и процесс. Прямым следствием фокусировки на этом парадоксе стало ощущение того, насколько сильно переплетены друг с другом личные миссии и миссия корпоративная. Из этой взаимосвязи рождалась вовлеченность работников; людям было легче справиться с переменами, когда они чувствовали свою личную связь с общей целью и активно участвовали в организационных переменах.

Леви решил повлиять на трансформацию. Первым делом надо было проявить дальновидность и наметить стратегию. Вторым этапом стало создание в St. Louis Network команды, которая возглавила бы внедрение изменений. На третьем этапе врачи и остальные медработники должны были увлечься целями организации и принять идею необходимости изменений для достижения долгосрочной финансовой стабильности и успеха. По словам Леви, это потребовало «массовой рассылки посланий – массовой коммуникации» 23. Даже когда люди соглашались с тем, что перемены – это хорошая идея, при практическом внедрении в какой-то момент возникали сложности. Все это требовало создания команд, выработки стратегии, исполнения и смены видов деятельности – прежде чем люди пошли бы на изменения, им нужно было помочь увидеть и понять факты и проблемы.

Чтобы закончить с описанием профилей руководителей, сумевших осуществить изменения в масштабах целой организации, я должна рассказать о Грейге Вудринге, о котором упоминала в главе 1. Когда Reinsurance Group of America (RGA) переживала крупные структурные изменения сначала в 2008 г., а затем в 2011 г., Вудринг, занимавший пост генерального директора, столкнулся с новыми парадоксами руководящей работы. Превращение RGA в матричную организацию в 2011 г. означало, что он должен сделать RGA к более интегрированной системой, которая бы пришла на смену существовавшей группы страховых компаний-филиалов. С одной стороны, чрезмерная централизация процессов – чрезмерно высокий уровень административного контроля – могла уничтожить инициативу руководителей филиалов.

С другой стороны, делегирование им слишком больших полномочий помешало бы движению к более координированному поведению и достижению общих целей. Акционеры требовали от Вудринга как руководителя организации, чтобы он дал им лучшее от обоих миров. Другими словами, ключевые игроки хотели убедиться в том, что они рискуют не больше, чем до реструктурирования, и при этом извлекут преимущество из новой структуры. Решением этой сложной задачи генеральный директор и занимается в настоящее время. Успех Вудринга на руководящем посту принес ему не только уважение в самой организации – все стрелки повернулись в одном направлении, – ной признание в масштабах отрасли. 16 июня 2013 г. совет директоров International Insurance Society (IIS) избрал Вудринга своим председателем.