Александра Самолюбова: Call Center на 100%: Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов

1) по мере роста операторского центра либо должна все время увеличиваться группа мониторинга, либо сеансы прослушивания должны быть все более и более редкими. Ведь прослушивание в режиме реального времени не позволяет гибко организовать рабочее время сотрудников, входящих в группу мониторинга;

2) оценки труда операторов в этом случае часто страдают субъективностью. Ну, не понравились супервизору тон и манера разговора оператора, и он понизил ему оценку. Оператор недоволен, но проверить объективность оценки нельзя: никаких материальных следов разговора (ведь это вещь довольно эфемерная) не осталось. То же самое относится и к процессу разбора жалоб. Если клиент пожаловался на недостаточно вежливое или квалифицированное обслуживание, а оператор настаивает на своей невиновности, то объективно разрешить этот спор, не имея записи разговора, невозможно.

Оба этих недостатка устраняет система записи. Правда, очень часто при ее внедрении операторы сначала относятся к ней как к «большому брату», который не дремлет. Причем такое отношение характерно не только для нашей страны (отягощенной наследием прошлого), но и для большинства других. Система записи воспринимается только как инструмент тотальной слежки.

Задача менеджеров – объяснить, что, наоборот, система записи может защитить оператора от необоснованных репрессий, от предвзятого отношения со стороны отдельных супервизоров, от неправомочных жалоб клиентов. Оценка работы оператора становится более объективной, ведь в спорных случаях запись одного и того же разговора могут прослушать сразу несколько супервизоров и принять взвешенное, обоснованное решение.

Если супервизоры сумеют донести эту простую истину до операторов, то жить станет гораздо легче и тем и другим.

Согласно различным источникам, большинство операционных затрат в ЦОВ приходится на зарплату операторов. Я попробовала суммировать данные, приведенные в нескольких источниках, – и вот что у меня получилось (рис. 11.10).

Рис. 11.10.Доля затрат на зарплату операторов в общем объеме операционных затрат на содержание ЦОВ

Учитывая такой большой вес заработной платы в операционных расходах, особое внимание в ЦОВ уделяется системе мотивации операторов. Я не буду сейчас подробно останавливаться на абсолютных значениях оплаты труда персонала колл-центра: жизнь не стоит на месте, и год от года эти цифры меняются. Важнее, мне кажется, понять основные принципы, которые лежат в основе оценки труда операторов, и уже на их основе построить эффективную систему мотивации.

Для более эффективной мотивации операторов оплата их труда должна состоять из двух частей: фиксированной (оклада) и переменной (премии, или, как сейчас стали называть, бонуса) (рис. 11.11).

Премия часто составляет 25 % от фиксированного оклада. При таком соотношении суммарная оплата будет выглядеть следующим образом: 80 % – оклад, 20 % – премия. Другой популярный вариант – когда премия составляет 30 % от фиксированного оклада. В этом случае суммарная оплата будет состоять на 77 % из оклада и на 23 % из бонуса.

Рис. 11.11.а) Структура суммарной оплаты, если бонус составляет 25 % от оклада; б) структура суммарной оплаты, если бонус составляет 30 % от оклада

Самое важное и сложное в программе мотивации – определение структуры переменной части вознаграждения, т. е. бонуса. Давайте этим и займемся.

Один из главных вопросов, который сразу же возникает при разработке структуры премии, состоит в том, включать ли в нее только индивидуальные показатели или учитывать и групповые? Под последними чаще всего понимается Service Level на уровне ЦОВ в целом либо на уровне операторской группы.

Раньше я была рьяной сторонницей того, чтобы групповой Service Level входил в программу мотивации операторов, причем с достаточно высоким весом: 15–20 % от общей суммы бонуса. Жизнь доказала мою неправоту. И теперь я твердо убеждена: Service Level нельзя включать в программу мотивации. Иными словами, премия должна выплачиваться операторам лишь на основе их личных, индивидуальных показателей.

Дело в том, что оператор может влиять на общие показатели колл-центра, и в том числе на Service Level, только своей собственной эффективной работой. Следовательно, и премию он должен получать только на основе показателей своей собственной работы. Ведь оператор не в силах правильно составить расписание, вовремя организовать набор и обучение новых сотрудников, проконтролировать уровень квалификации старых, обеспечить бесперебойное функционирование оборудования и т. п. Все это непосредственно влияет на эффективность ЦОВ, но все это – дело менеджмента. А за неэффективную работу менеджмента оператор отвечать не должен. Если вы с этим согласны, давайте далее выстраивать структуру бонуса только на основе индивидуальных показателей оператора, без учета групповых. Service Level оставим для мотивации менеджмента ЦОВ.