Том Смит - Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность

Вот как он сам описывал трудности: «Я допустил свою долю ошибок, их было немало. Но моя самая большая ошибка, безусловно, в том, что я не был достаточно динамичным. Отрезать хвост по кусочкам гораздо больнее, чем отрубить его одним махом. Конечно, не хочется ничего ломать или до бесконечности расширять организацию, но, как правило, нас сдерживает человеческая природа. Хочется, чтобы нас любили, считали дальновидными и разумными. И это мешает двигаться с необходимой скоростью. Помимо того, что это наносит большой ущерб, это стоит вам конкурентоспособности».

Он и сейчас признает, что мог бы сделать больше и в два раза быстрее. «Управляя подобным учреждением, сначала всегда делается страшно. Страшно все разрушить. Люди не думают так о лидерах, но это правда. Каждый руководитель, возвращаясь вечером домой, борется с тем же страхом: неужели я – тот, кто разрушит это место? Оглядываясь назад, я вижу, что был слишком осторожным и робким».

Эффективные лидеры, подобно легендарному Джеку Уэлчу, стараются поддерживать себя и свои организации при подъеме по Ступеням к ответственности, применяя осторожный, но уверенный подход всякий раз, когда они либо другие падают Под черту. В следующем списке перечислены способы, помогающие применить правильный подход в вашей организации:

• Постоянно задавайте себе вопрос: «Что еще я могу сделать, чтобы добиться нужного результата?»

• Всегда мотивируйте сотрудников задавать себе тот же вопрос: «Что еще я могу сделать?»

• Запрашивайте у сотрудников обратную связь, чтобы узнать, как они воспринимают ваши действия Над чертой в случае появления конкретной проблемы.

• Предоставляйте честную, но ободряющую обратную связь окружающим, когда они падают Под черту.

• Активно наблюдайте за деятельностью и предлагайте свою помощь, а не ждите, пока другие сообщат, как продвигается данный проект или задание. Всегда вовремя докладывайте руководству о проделанной работе.

• Обсуждайте лишь то, что вы и другие можете контролировать и делать, а не то, что не поддается контролю. Признавайте, что упали Под черту, и не старайтесь защититься, получая обратную связь от других.

Как только вы овладеете этими способами и лично продемонстрируете поведение Над чертой , став примером для подражания, вы сможете успешно учить этому других.

Процесс пробуждения ответственности в других требует времени. Это не результат какого-то особого события. Многие лидеры ошибочно полагают: если разъяснить сотрудникам концепцию ответственности и убедиться, что они все поняли, сотрудники больше никогда не окажутся Под чертой снова. Мнение, будто ответственность происходит в конкретный момент, представляется нам нелепым.

Лидеры, которые часто допускают эту ошибку, используют ответственность в качестве молота, прибивая сотрудников к месту в вечной гонке за прикрытием, когда те падают Под черту . Такие удары лишь загоняют людей еще дальше в жертвенный круг. Следовательно, вы должны помочь сотрудникам вдохновиться концепцией ответственности, не попадая в ее ловушку. Если вы не собираетесь оставлять истории и поведение жертвы без контроля, следует помнить: процесс обучения сотрудников оставаться Над чертой требует терпения, заботы и соответствующих мер. Помните, что сотрудники, которым вы хотите помочь взойти по Ступеням ответственности, имеют сложившиеся взгляды и сами являются состоявшимися личностями. Следовательно, они не могут быстро переключиться на новую точку зрения, особенно если чувствуют себя под гнетом «Большого Брата». Слишком авторитарное поведение руководства заставляет сотрудников чувствовать себя исключенными из процесса («Я прав, вы неправы»), в то время как осторожный, деликатный подход помогает ощущать себя частью процесса («У нас проблема, давайте подумаем, как найти Решение»).

Один из наших друзей, Джим, недавно рассказал, каким обманутым он чувствовал себя после определенных событий в начале своей карьеры. Работая бухгалтером в известной аудиторской компании в Бостоне, он начал искать возможности перейти в отдел финансового контроля в одну из компаний, с которыми работала фирма Джима. В скором времени возможность именно такого карьерного хода появилась в организации, которую он очень уважал. Он с нетерпением приступил к процессу собеседования с финансовым директором, покидавшим компанию, затем продолжил собеседование с новым финансовым директором, который должен был прийти в компанию через несколько месяцев. Все прошло хорошо, и Джиму удалось получить работу. В восторге от новых обязанностей в качестве руководителя финансовой службы компании с оборотом 35 млн долларов, он наслаждался своей первоначальной автономией. Он и в самом деле самостоятельно вел финансовые дела компании в ожидании прихода нового финансового директора. Джим гордился собой и с уверенностью смотрел в будущее. Его ждали великие дела.