Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

И в наше время иногда случается, что по воле судьбы вместе сходятся люди, обладающие талантом, индивидуальностью, преданные делу и осознающие свою миссию, что в итоге дает экстраординарную команду. Так бывает в спорте, в искусстве, а также в общественных или частных организациях. Так получилось и у нас в Группе. Мы постарались сохранить эту атмосферу, и это заметили в Уайтхолле все – от постоянных заместителей министров до рядовых чиновников. Работа одновременно и вдохновляла нас, и давала нам силы, что позволяло нам воодушевлять и вселять веру в чиновников министерств, с которыми мы взаимодействовали. Мне трудно объяснить, как и почему так сложилось. Это попытался сделать Саймон Ри, когда поделился со мной замыслом своей будущей книги. Он выделил пять факторов нашего успеха. Сначала упомянул мое руководство Группой и способность вдохновлять сотрудников, затем добавил: «Для многих сотрудников работа в Группе была удовольствием, что и было особенностью нашего отдела». Было ли это результатом моей дотошности и пристрастия докапываться до сути, своеобразных способов работы или близости к премьер-министру, для меня так и осталось загадкой. Но одно я знал точно: меня воодушевляли мои сотрудники.

Второй отмеченный Саймоном фактор: «Удовольствие от сотрудничества с таким множеством хороших людей и то влияние, которое оно оказывало на всех». Что за группа единомышленников тогда собралась у нас! Разница в опыте и подготовке только помогала взаимному обучению.

Третьим Саймон упомянул качество рабочих взаимоотношений с министерствами: «Многие из нас, кто уже имел опыт сотрудничества в Секретариате Кабинета министров в ту пору, когда эти отношения были еще далеки от эффективных, предвкушали возможность привлечь ведомства к активной и конструктивной работе, чтобы быстрее добиться больших результатов».

Четвертым фактором нашего успеха Саймон Ри счел качество менеджмента и поддержку. Здесь он имел в виду не только помощь со стороны старших менеджеров, но и административную поддержку, которую оказывали Жак Мэттьюз и другие люди: «Лишь уйдя отсюда, я понял, насколько деловито и компетентно вся команда обеспечивала высочайшее качество обслуживания».

И в заключение Саймон особо отметил роль О’Коннора, нашего главного специалиста по исследованиям операций. Он не только чертил графики и анализировал данные, но еще был и душой всей компании, организовывал всевозможные викторины, тотализаторы и поездки за город. И все это, по мнению Саймона, «было жизненно необходимо для сплочения коллектива».

Впрочем, была еще одна причина успешной работы. С конца 2003 г. по рекомендации Питера Томаса, Адриана Мастерса и Уильяма Джордана, трех моих заместителей, мы стали активно задействовать четыре «ускорителя выполнения нашей миссии», как было сформулировано в одном из документов для внутреннего пользования. Это были: (1) «инструменты и процессы глобального характера, то есть наука добиваться результата»; (2) «великолепные взаимоотношения»; (3) «созданные Группой и отлаженные внутренние системы»; (4) «уникальные люди… с богатейшим опытом, необходимыми навыками и правильными нравственными ценностями». В качестве управленческой команды мы ежеквартально собирали данные по каждому из аспектов нашей работы и принимали решения о ее дальнейшем улучшении.

Как отмечал Саймон Ри, «дух нашей команды заключался в едином понимании цели и создании правильных взаимоотношений с министерствами. При наличии налаженного сотрудничества с ведомствами мы могли добиться чего угодно (и часто добивались), а вот без такого тесного взаимодействия у нас ничего не вышло бы». Другие сотрудники, которым довелось трудиться в нашей Группе с июня 2001 г. по июль 2005 г., возможно, сформулировали бы секрет успеха несколько иначе, но все знали, что случившееся с нами замечательно [108]. И самым приятным была причастность ко всему этому. Не думаю, что мне еще когда-нибудь настолько повезет в жизни.

Наш потенциал был подвергнут серьезной проверке тем летом, при анализе плана государственных расходов, когда нам пришлось заниматься не только основной повесткой дня, согласованной в 2001 г., но и более широким спектром задач, которые затрагивали сферу компетенции других министерств. Разумным было бы расширить деятельность по обеспечению реализации реформ и распространить наше видение на другие министерства. Однако я счел, что не следует ослаблять первоначальную нацеленность на главные приоритеты и не нужно расширять штат Группы, поскольку это означало бы, что роль старших менеджеров будет поручена большему числу людей. В результате оказалось, что мы эффективно действовали в Министерстве окружающей среды, продовольствия и сельского хозяйства или в секретариате заместителя премьер-министра, но чувствовали себя неуверенно с точки зрения достоверности базы данных и не всегда могли заручиться необходимой поддержкой и достаточным вниманием со стороны руководства в отношении проблемных аспектов, чтобы добиться реальных результатов. Через год работы с расширенной политической повесткой мы снова вернулись к прежним приоритетным задачам, к вопросам, которые действительно имели огромную важность для премьер-министра, где ему совершенно необходимы были положительные результаты в течение второго срока. Об этом пойдет речь в другой главе.