Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Кроме того, Группа изучила итоги экспериментального проекта по предоставлению пациентам права выбора и была готова рекомендовать Казначейству финансировать такой подход. Это был один из положительных примеров нашей работы. Мы не только проанализировали, как Министерство здравоохранения реализовало проект по предоставлению гражданам права выбирать медицинскую помощь или учреждение, но реально способствовали достижению положительных результатов и принимали в этой работе самое непосредственное участие. Для нас был важен результат. В январе с экспериментальным проектом ознакомился недавно пришедший к нам Адриан Мастерс, чародей от здравоохранения. Его обеспокоило отсутствие плана. Я послал электронное письмо Полу Корригану, политическому советнику Милбурна, и к концу месяца, благодаря содействию Милбурна и удивительным способностям Мастерса в области планирования, мы добились определенного прогресса. Но даже тогда один из независимых экспертов так прокомментировал ситуацию: «Если бы речь шла о деловом предложении, я ни за что не инвестировал бы средства в такой бизнес». Однако к марту этот план можно было представить руководству. Сказались наша помощь и давление со стороны Саймона Стивенса из политического управления, а также влияние Корригана.

И все же такие результаты, как сокращение времени ожидания медицинской помощи до полугода и менее, введение права выбора поставщика медицинских услуг для всех пациентов, улучшение первичной медико-санитарной помощи, а также специфических видов помощи (лечение коронарной болезни сердца и рака), той весной выглядели весьма внушительно. Бюджетом было предусмотрено пятилетнее урегулирование при реальном увеличении расходов более чем на 8 %, так что на недофинансирование как на причину неудач больше ссылаться было нельзя. Служба здравоохранения должна была выполнить намеченные задачи, а нам предстояло научить ее сотрудников этого добиться. В конце апреля я встретил Милбурна и отметил, что в его походке появилась пружинистость: в конце концов, никто из бывших министров здравоохранения никогда не добивался лучшего финансового урегулирования. Он четко знал, в чем состоит его задача: продвигать реформы, противодействовать тем, кто заинтересован в сохранении старого положения неизменным, приглашать частных поставщиков медицинской помощи в случае необходимости и создать условия для результативного осуществления экспериментального проекта, предоставляющего выбор пациенту.

После довольно быстрого урегулирования финансовой стороны дела с Министерством здравоохранения главными задачами Группы стали рассмотрение цели Договора об оказании государственных услуг, сокращение их перечня за счет неудачных формулировок, поддержка ряда радикальных проектов перед министерствами, которые так и норовили соскочить с крючка, а также уменьшение общего числа приоритетов для достижения большей ясности и актуальности. Выполнить эти задачи нужно было до июльского анализа расходов и при условии тесного сотрудничества с Казначейством. Впервые со времени учреждения Группы нам пришлось пересматривать цели. Это позволило уточнить задачи и заострить проблемы. Мы с Тони О’Коннором и многочисленными сотрудниками трудились в поте лица, проводя одно утомительное совещание за другим с министерскими чиновниками, добиваясь, чтобы устанавливаемые цели соответствовали современным критериям SMART [104], то есть были конкретными (specific), измеримыми ( measurable ), достижимыми (achievable), реалистичными ( realistic ), определенными по времени (time-limited). О’Коннор подготовил на эту тему весьма остроумную презентацию, расхаживая по Уайтхоллу, он всем о ней рассказывал, стараясь по мере сил (и небезуспешно) внести во все происходящее разумное начало. Блэр был решительно настроен на сокращение числа приоритетов и предпочтение качества выбранных целей. Казначейство было готово занять аналогичную позицию, но при условии, что ему объяснят причину сокращения. В связи с этим нам пришлось провести ряд совещаний с чиновниками с Даунинг-стрит, 10, из политического управления и Казначейства, где мы тщательно анализировали все задачи, оценивали достижения и обдумывали, что стоит оставить (по большей части так и делали), а что – устранить из перечня приоритетов (иногда это все же происходило) [105]. Критика, как правило, сводилась к следующему: правительство либо специально намечало слишком простые для выполнения задачи, либо отказывалось от их реализации, если они были трудными. Но все эти усилия били мимо цели. Вообще-то удивительным во всех этих дискуссиях было то, как команды Блэра и Брауна хотели сохранить лицо перед общественностью и верность данным обещаниям даже в случаях, когда это причиняло неудобства, и очень часто давили на министерства, чтобы те не уменьшали, а наращивали объем работы. В итоге число приоритетных задач все же было сокращено с 160 до 120, то есть у каждого министерства убавилось примерно по 8—12 задач, зато их амбициозность неизмеримо возросла.