Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Помогли и перемены на политическом фронте. Правда, пришлось проявлять постоянную бдительность, чтобы в случае необходимости отстоять интересы Группы. Например, одно время в кулуарах ходили слухи, что после очередной кадровой перестановки прямую ответственность за выполнение предвыборных обещаний возьмет на себя Джон Прескотт, и я переговорил об этом с Блэром. Тот рассмеялся и уверил меня, что не стоит обращать внимания на газетную писанину, у него и в мыслях ничего подобного не было. Когда же начались более масштабные, чем предполагалось, кадровые перестановки, поводом для которых стал уход в отставку Стивена Байерса в июне 2002 г. я убедился, и, несомненно, обоснованно, что меня держали в совершенном неведении. В произошедших переменах лично меня коснулись самым непосредственным образом два аспекта. Во-первых, мой старинный друг Дэвид Милибанд был переброшен управлять школьными стандартами. Во-вторых, Аластэр Дарлинг занял пост министра транспорта и привел нового постоянного заместителя министра Рейчел

Ломакс. А это значило, что в одном из наших ключевых министерств мне нужно было начинать устанавливать отношения заново. Как обычно и бывало после кадровых перестановок, в тот же день я позвонил новому министру и сказал, что буду рад сотрудничать с ним. А вскоре состоялась моя первая встреча с Ломакс, и я попытался обворожить ее, увлечь идеей выполнения предвыборных обещаний. Сотрудничество налаживалось медленно, но неуклонно, но затем стало достаточно эффективным.

Летом 2002 г. закончился третий раунд составления итоговых отчетов. Наша сводная сравнительная таблица показывала незначительный прогресс с сентября, но тревожный красный цвет все еще преобладал. «В целом, – сообщал я Блэру в обзорной служебной записке, – прогресс в области выполнения предвыборных обещаний носит переменчивый характер. Необходимо интенсифицировать усилия в последующие два года. Чтобы нам по-прежнему верили, нужны реальные и значительные результаты».

Теперь, проработав на посту руководителя Группы уже год, я мог гораздо оперативнее выявлять проблемы и давать дельные советы Блэру по их решению. Положительным результатом было то, что в области здравоохранения, образования, борьбы с преступностью и охраны общественного порядка нам удалось существенно увеличить возможности для улучшения результатов. Непростая проблема в Railtrack была решена, а цели в этой области стали яснее и четче. Но даже при этом перед нами стояли необычайно трудные задачи. Настоящее оперативное планирование встречалось крайне редко, и хотя в целом темп осуществления намеченных задач увеличился, срочность все равно не стала образом жизни в Уайтхолле.

Более того, как только реформы из идеи превращались в конкретные дела, тут же проявлялась тенденция все заволокитить и спустить на тормозах. В результате получалось жалкое подобие первоначального амбициозного замысла. Я считал, что причинами такого аморфного подхода было стремление к компромиссу при малейшем признаке беспокойства со стороны лоббистских групп и привычный комплексный порядок проведения реформ, что было обусловлено традиционными подходами к регулированию. Бюрократы привыкли писать правила, нимало не заботясь о том, как они воплощаются в реальной жизни.

Оценивая наши перспективы, я заявил, что ближайшие два года будут решающими, и предупредил (пророчески, как подтвердило дальнейшее финансирование Государственной службы здравоохранения в 2005–2006 гг.): если увеличение заработной платы в системе государственной службы (в том числе и в службе здравоохранения) не позволит радикально изменить к лучшему работу занятых в них, то правительство попадет в весьма затруднительное положение, поскольку «расходование любых средств на оплату труда служащих, не влекущее за собой улучшения их работы, это средства, которые могли быть израсходованы на структурные изменения». Кроме того, я сообщил премьер-министру свое видение перспектив на 2002–2003 гг. С моей точки зрения, это был переходный период, когда от административного реформирования сверху мы должны перейти к непрерывному улучшению государственных услуг в ответ на запросы потребителей. Блэр определил этот период как «переход от подстегивания системы управления к ее структурному реформированию».

Разумеется, в здравоохранении, образовании, охране общественного порядка структурная реформа была нашей долгосрочной целью. Но я подчеркнул, что для этого необходим такой уровень политической мудрости и стратегического опыта, которым не обладали многие подразделения Уайтхолла. И министры, и руководящие чиновники высшего ранга были склонны к тому, чтобы пустить перемены на самотек, а это ослабляло требовательность на местах. В среде старых профессиональных кадров такое время было принято ностальгически именовать эпохой, когда на них никто не оказывал давления. А я-то как раз пытался убедить Блэра, что грядет другое время, когда профессионалам придется ориентироваться на спрос потребителей и на давление теперь уже с их стороны, на широко известные общественности данные, право выбора и инновационный подход. «Для всех них это будет значительно более напряженным периодом, ничуть не более легким, чем время проведения централизованной реформы», – весьма решительно утверждал я тогда. В начале парламентских каникул мы обсуждали с Блэром мою служебную записку, и было совершенно очевидно, что он отлично понимает суть моего анализа. Однако мне никогда не удавалось ощутить солидарность правительства, вероятно, возможные последствия моего подхода обескураживали.