• власти – это культура с властным центром, откуда осуществляется контроль. Здесь мало правил или процедур, а атмосфера конкурентная, ориентированная на власть, и политическая;
• ролевая – это культура, при которой работой управляют процедуры и правила, а должностная инструкция или роль более важна, чем человек, ее исполняющий. Власть связывается с должностями, а не с людьми;
• задачи – это культура, ставящая целью собрать нужных людей и дать им возможность справиться с задачей. Влияние в основном базируется более на опыте и знаниях, чем на занимаемой должности или личной власти. Такая культура адаптивна и для нее важна работа в командах;
• личности – это культура, в которой центральным пунктом является личность. Организации существуют только для того, чтобы служить и помогать своим работникам.
ШЕЙН
Шейн (1985) выделял следующие четыре типа – культура:
• власти – это культура, при которой власть сосредоточена в руках нескольких людей и основана на их способностях; такая культура, как правило, имеет тенденцию к предпринимательству;
• ролевая – это культура, при которой власть уравновешена между лидером и бюрократической структурой. Окружающая среда, как правило, стабильна, и роли и правила строго определены;
• достижений – это культура, при которой делается акцент на мотивации и приверженности и высоко ценятся действие, энтузиазм и порыв;
• поддерживающая – это культура, при которой люди вносят свой вклад в общее дело из чувства приверженности и солидарности. Для взаимоотношений характерны доверие и взаимность.
УИЛЬЯМС, ДОБСОН И УОЛТЕР
Уильямс и др. ( 1989 ) дали новые определения тем четырем категориям, которые выделили Харрисон и Хэнди. Вот они:
• ориентация на власть – организации стараются господствовать над средой, и те, кто наделен властью, стремятся поддерживать абсолютный контроль над подчиненными;
• ролевая ориентация – организации подчеркивают приверженность букве закона, законность и бюрократию. Важны иерархия и статус;
• ориентация на задачу – организации делают акцент на выполнении задачи. Основой авторитета являются соответствующие знания и компетентность;
• ориентация на людей – организация существует прежде всего для того, чтобы служить своим членам. Предполагается, что отдельные члены будут влиять друг на друга, показывая пример и помогая.
ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Существует ряд инструментов для оценки организационной культуры. Это нелегкая задача, поскольку культура связана как с субъективными убеждениями, так и с подсознательными допущениями (которые трудно измерить) и с наблюдаемыми явлениями, такими как нормы поведения и артефакты. Далее приведены два наиболее известных инструмента для оценки культуры.
АНКЕТА ПО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ИДЕОЛОГИИ (ХАРРИСОН, 1972)
Эта анкета связана с четырьмя типами ориентации культур, описанными ранее (власть, роль, задача и человек). Эта анкета заполняется путем ранжирования утверждений в соответствии с тем, что респондент считает наиболее близким к реальной позиции рассматриваемой организации. Среди таких утверждений, например, существуют следующие:
• хороший начальник – сильный, решительный и твердый, но справедливый;
• хороший подчиненный – уступчивый, добросовестный и преданный;
• люди, которые преуспевают в данной организации, трезвые и конкурентные, с сильной потребностью во власти;
• основой для назначений являются личные потребности и мнения тех, кто обладает властью;
• решения принимаются людьми, обладающими максимальными знаниями и опытом по рассматриваемой проблеме.
РЕЕСТР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ (КУК И ЛАФФЕРТИ, 1989)
Данный реестр оценивает организационную культуру по 12 пунктам:
1. Гуманистическая-полезная – управление осуществляется коллективно и в ориентированной на человека манере.
2. Групповые – организации, которые отдают предпочтение конструктивным взаимоотношениям.
3. Одобрение – организации, в которых избегают конфликтов и поддерживают хорошие межличностные отношения, по крайней мере на поверхности.
4 . Традиционные – консервативные, традиционные и бюрократически управляемые организации.
5. Подчиненные – иерархически управляемые организации, без применения коллективного руководства.
6. Уклонение – организации, которые не вознаграждают за успехи, но наказывают за ошибки.
Читать дальше
Конец ознакомительного отрывка
Купить книгу