Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

♦ широкий круг обязанностей и командная работа;

♦ вовлеченность работников в решение проблем;

♦ атмосфера сотрудничества и доверия.

Перселл с соавторами провели исследование ключевой политики и факторов практической работы, оказывающих влияние на приверженность. Приверженность повышалась, если сотрудники:

• проходили обучение в течение последних 12 месяцев;

• были удовлетворены возможностями карьерного роста;

• были довольны системой оценки показателей труда;

• считали, что менеджеры хорошо управляют и руководят людьми;

• свою работу воспринимали как трудную, но интересную;

• полагали, что их организация помогает им добиться необходимого баланса между работой и личной жизнью;

• были удовлетворены коммуникацией или показателями работы компании.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

Стратегия приверженности будет базироваться на модели высокой приверженности, описанной в гл. 7. Она нацелена на использование приверженности в форме соответствующих методов, подобных изложенным далее. Формулируя эту стратегию, необходимо учитывать возражения, рассмотренные ранее в этой главе, поэтому не стоит ожидать от нее слишком многого. Целью стратегии будет усиление отождествления сотрудника с организацией, его лояльности, создание атмосферы, повышающей мотивацию и, следовательно, улучшающей показатели труда, и снижение текучки кадров.

Шаги по усилению приверженности затрагивают одновременно и стратегические цели, и ценности. Они могут включать в себя инициативы, направленные на усиление вовлеченности и чувства «собственности», коммуникации, лидерства, развитие чувства удовольствия от работы и разработку различных стратегических и практических инициатив в сфере ЧР.

Развитие чувства собственности

Чувство принадлежности усиливается, если у работников есть чувство «собственности», не только в буквальном смысле – владение акциями (хотя это может помочь), но в смысле уверенности, что руководство искренне считает их ключевой группой влияния в организации. Такое понимание «собственности» распространяется на участие в принятии решений по новым разработкам и изменениям в практике работы, которые затрагивают связанных с ними работников. Их следует привлекать к принятию таких решений, и они должны чувствовать, что к их идеям прислушиваются и они вносят свой вклад в конечный результат.

Программы коммуникаций

Кажется на удивление очевидным, что приверженности можно достичь, только если работники понимают, чего от них ожидают. Однако руководство слишком часто не способно уделить достаточно внимания передаче сообщений, не понимая, что система координат тех, кто их получает, наверняка сильно отличается от их собственной. Ожидания руководства не обязательно совпадают с ожиданиями работников: преобладает плюрализм. Использование различных взаимодополняющих каналов коммуникации, таких как информационные бюллетени, совещания групп, видеотехника, доски объявлений и т. д., часто игнорируется.

Развитие руководителей

Приверженность усиливается, если менеджеры могут добиться доверия и уважения со стороны своих групп. Обучение, повышающее качество управления, должно быть важной частью любой программы повышения приверженности. Чтобы достичь приверженности менеджеров, можно уделять внимание повышению их компетентности в программах обучения навыкам управления конкретными областями, например управления показателями труда.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРИВЕРЖЕННОСТЬ И УДОВЛЕТВОРЕНИЕ РАБОТНИКА

В ходе опроса IRS (2004) удалось выяснить, что на удовлетворение работников и приверженность влияют пять основных факторов:

1. Отношения с менеджером – 63%.

2. Отношения с коллегами – 60%.

3. Качество работы линейных руководителей – 62%.

4. Получение признания за сделанный вклад – 56%.

5. Явное и уверенное руководство – 55%.

В ходе этого опроса респондентов просили привести примеры того, как они повышают приверженность:

• Bacardi-Martini – фокус-группы, командные брифинги, консультации с профсоюзами, совместные консультативные комитеты, определение коллективных групповых установок, выездные мастер-классы.

• Eversheds – коммуникационные сессии с участием всех работников, на которых они могут высказаться, обсуждение ключевых деловых вопросов.

• Lefarge Cement – совместное обучение менеджеров и представителей профсоюзов, регулярное обновление бизнеса, схема выплаты бонусов в соответствии с заранее обговоренными показателями, рабочие группы по созданию команд.