Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

Если приверженность основана на строго определенных планах, она может стать реальной проблемой. Чтобы избежать этого, нужно акцентировать общие стратегические направления. Сообщая об этих направлениях работникам, следует оговориться, что изменение условий потребует работы по их улучшению. Между тем каждого работника можно информировать, по крайней мере в общих словах, о том, какой курс держит организация и, более определенно, о той роли, которую, как ожидается, работники будут играть, содействуя организации в достижении успеха. А еще лучше привлечь работников к процессу принятия решений по вопросам, которые их затрагивают, – касающимся ценностей управления в отношении показателей труда, качества и обслуживания потребителей.

Ценности не обязательно ограничивать. Их можно определить так, чтобы была предусмотрена свобода выбора внутри широких рамок. Фактически сами ценности могут касаться таких процессов, как гибкость, инновации и податливость изменениям. Таким образом, факт наличия ценности не только не будет подавлять творческий подход к решению проблем, но и сможет поощрять его.

Влияние высокой приверженности

Р. Уолтон (Walton,1985а) убежденно заявил о позитивной ценности приверженности: «В основе всех этих стратегий (человеческих ресурсов) лежит философия управления, часто публикуемая в постановлениях, которая признает законные требования множества заинтересованных в организации лиц – собственников, работников, потребителей и общества в целом. В центре этой философии находится убеждение в том, что высокая приверженность работников ведет к росту эффективности. Доказано, что это убеждение хорошо обосновано». Однако обзор литературы, сделанный Д. Гестом (1991) (главным образом публикаций в Северной Америке, что объясняется ограниченным количеством соответствующих исследований в Великобритании), привел его к выводу о том, что «высокая организационная приверженность связана с более низкой текучестью кадров и меньшим количеством невыходов на работу, но не имеет явной связи с эффективностью».

Вероятно, неблагоразумно рассматривать приверженность как средство оказания прямого и незамедлительного влияния на эффективность. Приверженность – не мотивация. Это понятие намного шире, оно более стабильно во времени и меньше влияет на изменяющиеся аспекты работы. Возможно, оно не удовлетворяет частным характеристикам работы, в то время как в организации в целом сохраняется довольно высокий уровень приверженности.

Что касается отношения приверженности к мотивации, полезно различать, как это делают Д. Бучанан и Хусизнски (1985), три точки зрения:

• Цели, к которым стремятся работники. С этой точки зрения достижение таких целей, как прибыль компании или эффективное выполнение работы, может обеспечить какую-то степень мотивации для некоторых работников. Последних можно считать приверженными, поскольку они воспринимают эти цели в качестве собственных.

• Выбор целей и задач работы, что абсолютно никак не связано с процессом возникновения у работников приверженности.

• Социальный процесс мотивирования других к эффективному выполнению работы. С этой точки зрения стратегии, нацеленные на повышение мотивации, также влияют и на приверженность. Возможно, правильнее говорить, что там, где есть приверженность, мотивация, вероятно, будет сильнее, особенно если рассматривать эффективность в долгосрочной перспективе.

Есть основания утверждать, что сильная приверженность работе, вероятно, приведет к добросовестности и усердию при ее выполнении, регулярному посещению, символическому контролю и серьезным усилиям. Приверженность организации определенно связана с намерением оставаться в ней – другими словами, с преданностью компании.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРИВЕРЖЕННОСТЬ

Т. Кочан и Л. Дайер (1993) предположили, что взаимной приверженностью управляют следующие принципы:

1. Стратегический уровень:

♦ поддерживающие организационные стратегии;

♦ ценность приверженности для высшего руководства;

♦ эффективное участие ЧР в создании стратегий и управлении.

2. Функциональный уровень (стратегия человеческих ресурсов):

♦ набор персонала, основанный на постоянной занятости;

♦ инвестиции в обучение и развитие;

♦ дополнительное вознаграждение, которое усиливает сотрудничество, участие и содействие.

3. Рабочий уровень:

♦ отбор, основанный на высоких стандартах;