Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

2. Во многих организациях карьерные пути управленческого и технического персонала строго разграничены. Со временем менеджеры все больше отдаляются от технических аспектов работы команды и все меньше разбираются в них и одновременно, по иронии судьбы, приобретают больше управленческих полномочий.

3. Бывает, менеджер управляет многофункциональной командой, в которой каждый сотрудник представляет собой эксперта в узкой области деятельности. Скажем, в такую группу входят программист, инженер, финансист и маркетолог. Разве один человек может иметь опыт и образование сразу во всех этих областях?

4. В команду менеджера могут входить один или несколько сотрудников, работа которых не имеет прямого отношения к тому, чем занимается вся остальная команда, например компьютерщик или бухгалтер.

По сути, речь идет о разрыве в компетентности. Задача менеджера в этом случае состоит в том, чтобы заслужить репутацию хорошего наставника по вопросам эффективности для эксперта, не будучи специалистом в его деле. Как же разрабатывать значимые критерии производительности и как убедить людей, что вы способны обеспечить их полезной корректирующей обратной связью?

Шаг первый:начните учиться. Вы не обязаны быть профессионалом и специалистом в деле каждого подчиненного. Но вы обязаны знать достаточно, чтобы управлять ими. Как можно учиться? Прежде всего, внимательно и вдумчиво управляя людьми на протяжении довольно продолжительного времени. Иногда для этого придется буквально ходить за сотрудником по пятам. Наблюдать за тем, как он работает. Смотреть, что именно делает и как. Проявлять любознательность. Читать. Смотреть видео. Задавать множество вопросов. Вовсе не обязательно оканчивать мединститут и работать врачом, чтобы много узнать о конкретном недуге: о том, какого развития болезни следует ожидать при наличии тех или иных симптомов, каковы наиболее действенные методы лечения, как можно эффективнее всего помочь себе в такой ситуации, как и когда можно понять, дает ли лечение ожидаемый эффект. Иными словами, управляя сотрудниками-экспертами, учитесь, учитесь и учитесь.

Шаг второй:на каждом этапе относитесь к себе как к придирчивому клиенту, а к своему подчиненному – как к нанятому таким клиентом специалисту. Управляя профессионалом, вы обязаны знать, каким профессиональным и отраслевым стандартам он должен соответствовать, какие формальные передовые методики используются в его области деятельности? Какие данные о рабочей эффективности этого сотрудника вам доступны? Постоянно ли обновляются эти сведения? Использует ли этот эксперт какие-либо инструменты самоконтроля для отслеживания собственной эффективности? Анализируют ли его работу коллеги? В противном случае как вам начать отслеживать, оценивать и документировать его фактическую эффективность с применением имеющихся профессиональных стандартов и передовых методик?

Шаг третий:если вы собираетесь управлять сотрудниками-специалистами, непременно убедитесь, что это действительно эффективные работники или хотя бы стремящиеся такими стать. Недопустимо иметь в команде бездельника, в работе которого вы еще и не слишком хорошо разбираетесь. Ваша цель – сделать так, чтобы подчиненные систематически и последовательно старались работать лучше. А задача – стать для них хорошим наставником, не будучи специалистом в деле, которым они занимаются.

Регулярно встречаясь с каждым подчиненным-специалистом, руководствуйтесь рядом правил.

• Нет ничего страшного в том, что вы не знаете или не понимаете все, что делает этот сотрудник. Но продолжать оставаться в неведении и всецело полагаться на подчиненных – неправильно. Постоянно интересуйтесь предметом, занимайтесь самообразованием. И непременно покажите своему подчиненному, что учитесь и развиваетесь.

• Сфокусируйте внимание на ожидаемых результатах. Станьте умным, напористым и внимательным «клиентом». Постоянно задавайте хорошие наводящие вопросы. Если не поняли ответ, честно в этом признайтесь. Задайте новые вопросы. Не позволяйте от себя отмахиваться. Старайтесь по мере возможности получить два или даже три мнения.

• Привлеките сотрудника-специалиста к формулированию ожиданий и требований к его работе. Попросите его предоставить детальную информацию: «Что именно вы собираетесь делать? Почему? Как вы собираетесь это делать? Почему? Каковы будут этапы? Что включает в себя каждый из них? Сколько времени займет реализация каждого этапа? Почему? Каковы главные принципы и стандарты?» Если его ответы неконкретны и туманны, настаивайте на получении более точной информации. Если они слишком сложны, попросите объяснить так, чтобы было понятно неспециалисту.