Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

• На каждом этапе ссылайтесь на профессиональные стандарты и используемые в организации передовые методы. Спрашивайте сотрудника, в полной ли мере ожидания и требования согласуются с фактически оцениваемыми показателями его эффективности.

• Контролируя и оценивая эффективность труда сотрудника-специалиста, сосредоточьтесь на ожидаемых результатах, требованиях, сформулированных с помощью самого сотрудника, а также стандартах и передовых методиках. Используйте любые автоматически фиксируемые данные по производительности сотрудника и попросите его разъяснить вам эту информацию. Поощряйте его пользоваться инструментами самоконтроля. Следите за результатами работы и задавайте вопросы: «Вы делали это точно так, как собирались? Почему да или почему нет? Как вы это сделали? Сколько времени занял каждый этап? Почему?»

• Постарайтесь найти в других командах или даже организациях людей, выполняющих аналогичную работу, и сравните их со своим подчиненным, анализируйте используемые ими методы и ищите различия. Кроме того, общение с несколькими специалистами, делающими похожую работу, – отличная проверка, благодаря которой не слишком добросовестному подчиненному будет гораздо сложнее пускать вам пыль в глаза.

• Не забывайте собирать дополнительную информацию, даже косвенно касающуюся работы, выполняемой сотрудником-специалистом. Говорите с клиентами, поставщиками, подчиненными и другими менеджерами. По возможности старайтесь услышать второе и третье мнение.

• На каждом этапе документируйте основные моменты своих бесед с сотрудником-специалистом. Каковы ожидания и требования? Насколько им соответствует фактическая эффективность? Попросите подчиненного сказать, что именно, по его мнению, вам следует документировать и почему.

Возможно, вы не станете экспертом во всем, чем занимаются ваши подчиненные, но со временем обязательно узнаете об их работе намного больше. Вы лучше поймете, что делает сотрудник, узнаете его деловые привычки, получите информацию о его успехах в прошлом. Вы поймете, насколько он надежен и в какой мере заслуживает вашего доверия. Вы научитесь определять, все ли у него идет гладко в работе, не нужна ли ему ваша помощь. Вы сможете понимать его по тому, как и что он говорит во время ваших встреч с глазу на глаз. И вне всякого сомнения, узнаете достаточно, чтобы обеспечить подотчетность подчиненного вам специалиста с использованием четких параметров и критериев и наладить с ним регулярную и постоянную корректирующую обратную связь, которая позволит вам как менеджеру поддерживать в нем стремление к непрерывному совершенствованию и желание работать все лучше и лучше.

Большинство менеджеров избегают решать проблемы, связанные с отношением сотрудников к делу, коллегам, клиентам и с их рабочим настроем, несмотря на то что это чрезвычайно важно для успеха любой команды. Отношение к делу и поведение людей сильно влияют на продуктивность, качество и психологическую обстановку в коллективе, от этого во многом зависит, насколько люди готовы к плодотворному сотрудничеству и совместным решениям. Нередко оно во многом определяет, стараются ли ваши подчиненные использовать любые возможности для профессионального роста и развития либо, напротив, упрямо игнорируют их. Отношение к делу серьезно сказывается на текучке кадров, на удержании талантливых сотрудников. Правильный настрой дает позитивные результаты, а плохие отношения ухудшают их.

Так почему же большинство менеджеров предпочитают не замечать подобных проблем? Почему они избегают принятия мер до тех пор, пока сделать что-нибудь становится уже невозможно, до момента, когда бывает уже слишком поздно и любая беседа на эту тему обречена на превращение в сложнейшую конфронтацию?

Обсуждать отношение и рабочий настрой всегда трудно, в основном по трем причинам.

1. Часто эта тема кажется слишком уж личной, настолько личной, что, возможно, менеджеру не стоит вмешиваться.

2. Мы нередко думаем, что отношение и настрой к чему-либо заложены в человеке от природы и, следовательно, изменить их невозможно. Вот почему так часто приходится слышать такие слова: «Таков уж он! Его не переделаешь».

3. Отношение кажется нам нематериальным и плохо поддающимся четкому описанию в конкретных терминах. В результате менеджер рассуждает примерно так: «В конце концов, свою работу эта сотрудница делает. А кто сказал, что она должна при этом постоянно улыбаться?»