Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Если вы хотите, чтобы производительность труда подчиненных держалась на стабильно высоком уровне, самое главное – сохранять бдительность при обеспечении непрерывного совершенствования с помощью регулярного управления их эффективностью.

Сотрудники должны точно знать, чего от них ожидают и какие требования к ним предъявляются. Они должны понимать, что их работа будет оцениваться на основе заранее сформулированных ожиданий и требований и ни на чем ином. Тут главное – четко обозначить рамки с учетом конкретных действий, которые входят в зону контроля сотрудника.

Определив меры и критерии эффективности для каждого подчиненного, менеджер должен наблюдать, оценивать и документировать каждый этап этого пути.

• Требования и ожидания.Цели и требования четко и заранее сформулированы. Инструкции или списки заданий розданы. Стандартные операционные процедуры, правила и указания откорректированы. Графики работ утверждены. Дедлайны установлены.

• Конкретные действия.Отслеживание реальной производительности каждого подчиненного: какие данные фиксируются автоматически? Что вы выявили, наблюдая за сотрудником во время рабочего процесса? Что отвечает человек на вопрос о его фактической производительности? О чем свидетельствуют используемые им инструменты самоконтроля? Что показывает текущий анализ результатов его деятельности? Что нового вы узнаете о работе сотрудника, расспрашивая тех, кто трудится с ним бок о бок?

• Оценка.Насколько реальные показатели сотрудника соответствуют ожиданиям? Отвечает ли он предъявляемым к нему требованиям? Выполняет ли он инструкции, соблюдает ли правила и стандартные операционные процедуры? Достигает ли намеченных целей с соблюдением всех установленных сроков?

Помните: вам нужен понятный и простой в применении процесс для отслеживания эффективности труда подчиненных, а не бумажная волокита, которая только мешает работать. Определите, что больше всего подходит в вашей ситуации.

Самое главное, что эта процедура обеспечивает вас как менеджера информацией, совершенно необходимой для постоянного анализа и корректировки своего подхода к наставничеству в области эффективности труда. Тогда на личной встрече с подчиненным вы можете сказать:

Вы хорошо поработали над A, Б и В. Вы сделали все точно по инструкции, следовали всем правилам. Отличная работа! А теперь давайте поговорим о Г. Тут вам не удалось справиться с пунктами 3, 4 и 5 из списка задач. Почему? Что случилось? Давайте обсудим, как вы собираетесь выполнить эти пункты. А теперь поговорим о Д. Здесь вы упустили следующие детали. Предлагаю пройтись по контрольному списку и обсудить, как вы собираетесь исправить ситуацию.

Вам необходимо иметь возможность ссылаться на фактические данные об эффективности работы сотрудника на каждом этапе. Делайте записи до, во время и после каждого разговора с подчиненным по мере необходимости. И обязательно – сразу после беседы, по горячим следам. В перерывах между встречами письменно фиксируйте все изменения в работе человека. Поняв, что на следующей беседе нужно обсудить с ним какую-то конкретную тему, обязательно сделайте соответствующую запись.

Менеджеры часто спрашивают меня: «Как добиться выполнения требований, предъявляемых к эффективности труда, если их невыполнение не приводит ни к каким негативным последствиям? И как стимулировать высокую эффективность, не предлагая существенных вознаграждений за успех?»

Без сомнения, значительно проще управлять работой других людей, если располагаешь достаточными ресурсами, полномочиями и решимостью, позволяющими четко увязывать определенные блага и дисциплинарные меры с конкретными действиями, входящими в зону контроля тех, кем управляешь. У большинства менеджеров свободы действий и ресурсов больше, чем они используют, но у некоторых всего этого очень-очень мало.

Иногда в вашем распоряжении есть всего одна возможность – попросить подчиненных регулярно давать отчет о своих действиях. Даже не имея права награждать и наказывать, можно весьма сильно влиять на большинство сотрудников, просто выработав у них привычку регулярно отчитываться перед вами в том, насколько их фактическая эффективность соответствует установленным ожиданиям и требованиям. Для этого надо добиться того, чтобы людей действительно волновало, что вы, менеджер, о них думаете. Вам придется повлиять на них так, чтобы им было по-настоящему трудно, глядя вам в глаза, после того как вы заранее и предельно четко изложили свои ожидания, признаться: «Нет. Я всего этого не сделал».