Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

В обязанности этой команды входило управление клиентской базой данных компании. Поэтому, если кто-то из ее членов допускал при переносе информации ошибку, проблемы нарастали, словно снежный ком. Клиенты начинали звонить с вопросами, почему с их карточки сняли слишком много денег, слишком мало, не сняли вовсе или, напротив, несколько раз; почему была задержана доставка товара; почему пришлось рассчитываться с курьером наличными? Группе по обслуживанию клиентов приходилось заново связываться с клиентами, чтобы исправить ошибку в базе данных. Но к самым печальным последствиям приводили проблемы с фактическим взиманием платежей: клиенты негодовали, потому что не получили счет или пытались оплатить заказ повторно. И, конечно же, первым делом им хотелось пообщаться с торговым агентом, который убедил их купить что-то у этой компании, либо с менеджером по продажам или его начальником.

Как вы можете догадаться, коллеги из всех упомянутых выше отделов постоянно указывали Счетоводу на проблемы в его подразделении. И не стоит думать, что тот сидел сложа руки, не реагируя на их претензии. Напротив, он метался, как угорелый, устраняя ошибки и недочеты, о которых ему постоянно кто-нибудь сообщал. Но при этом упорно защищал свою команду, твердя: «Мои ребята отлично знают свое дело. Моя задача – предоставить им нужную информацию, обеспечить всеми необходимыми ресурсами, а затем оставить в покое, если, конечно, не возникнут проблемы. Вот тут я обязан помочь им их решить. Во всех остальных случаях я предоставляю людям возможность просто делать свое дело, как они это умеют. Это высококвалифицированная команда с огромным опытом, она не нуждается в постоянном контроле». И правда, у всех членов команды Счетовода были превосходные показатели эффективности, что вполне объяснимо, учитывая, что в течение многих лет их оценкой занимался именно он.

Этот менеджер явно наслаждался ролью «вдохновителя команды» и «устранителя проблем», которую сам для себя и создал. Это означало, что он мог быть сердечным и дружелюбным в хорошие времена и героем, когда что-то шло не так. По сути, Счетовод был не менеджером, а супермастером биллинга. Да, ему приходилось очень много работать. Но это была зона его комфорта. Счетовод просто не мог заставить себя управлять командой. На протяжении многих лет он упорно отказывался оптимизировать рабочий процесс в коллективе, определить значимые критерии эффективности и управлять людьми в соответствии с этими требованиями.

На первый взгляд, у группы были отличные отчетные общие показатели и довольно низкий процент ошибок. Но стоило заглянуть, что называется, под капот, выяснялось, что работа подчиненных Счетовода оценивалась по одному-единственному критерию: была ли транзакция успешно завершена, а счет успешно отправлен покупателю. Процент ошибок, по сути, не отслеживался, потому что почти все недочеты всплывали на поверхность уже после выставления счетов. Более того, как только Счетовод устранял ту или иную проблему, сведения о ней засекречивались, поскольку транзакция считалась успешно завершенной. Единственным показателем индивидуальной эффективности сотрудников было количество счетов, «успешно» обработанных за определенный период времени, и другие автоматически фиксируемые данные, например время пребывания на рабочем месте в режиме готовности и продолжительность работы в режиме разговора по телефону либо общения в рабочем чате. И всеми этими показателями его сотрудники могли без особого труда манипулировать. Например, некоторые даже не находились на рабочем месте, оставаясь якобы в режиме готовности, либо в самом конце смены открывали множество транзакций из стоящих на очереди и сразу же закрывали их, в результате казалось, что очередь существенно сократилась. Само собой, такое поведение создавало множество проблем, которые какое-то время оставались незамеченными. Эта ситуация служит ярким примером недоуправления: необязательным проблемам позволялось разрастаться и усугубляться, ресурсы тратились впустую, люди неправильно подходили к выполнению повторяющихся операций на протяжении многих лет. И никто этого не замечал.

Было в отделе несколько бездельников, которые просто отсиживали от звонка до звонка, получая зарплату. Было несколько по-настоящему ценных сотрудников, которые надеялись, что их успехи когда-нибудь заметят и они наконец получат заслуженное признание и вознаграждение. Но больше всего в команде было среднестатистических работников, которые хотели хорошо делать свое дело и явно нуждались в руководящем участии, указаниях и поддержке. Да, эти люди изо дня в день выполняли одни и те же повторяющиеся операции, иногда на протяжении многих лет, но для непрерывного совершенствования им требовалась помощь. И на то были причины.