Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

1. Из-за отсутствия четких критериев и регулярной корректирующей обратной связи у этих сотрудников выработались вредные привычки. Тот факт, что они изо дня в день делали одно и то же, еще не означает, что они делали все правильно. Во многих случаях люди раз за разом повторяли одни и те же ошибки, как незначительные, так и весьма серьезные.

2. Выполняя наиболее часто повторяющиеся операции, большинство сотрудников чувствовали себя настолько комфортно, что полностью утратили бдительность, рассуждая примерно так: «Я делал это миллион раз. Не проблема! Да я сделаю это даже во сне!» Задача уже не казалась им такой уж важной, и они постепенно вкладывали в ее выполнение все меньше сил и уделяли меньше внимания деталям.

3. У многих сотрудников были свои «белые пятна», на которые им, конечно, должен был указать менеджер. Даже некоторые самые опытные, внимательные и самокритичные члены команды не всегда понимали, чего они не знают.

4. Некоторые самые добросовестные сотрудники давно перестали работать в полную силу, зная, что за их эффективностью никто особо не следит и, следовательно, их усилий никто не оценит.

Иными словами, главная проблема заключалась в отсутствии базового управления эффективностью. Любое биллинговое подразделение нуждается в четких критериях работы и регулярном наставничестве (в области производительности) по-настоящему заинтересованного менеджера, а также в системе поощрений и наказаний, базирующейся на индивидуальной эффективности каждого сотрудника.

Счетовод же упорно отказывался брать на себя ответственность за команду и не позволял им отвечать за результаты своей деятельности. После прихода нового сильного руководителя, получившего повышение в своей компании, Счетовод стал «техническим экспертом» и «главным устранителем проблем» – хоть эта роль была обречена на устаревание со временем. Но потом они с новым менеджером четко распланировали процесс биллинга с начала и до конца, ужесточили его и разработали новые детальные стандартные операционные процедуры для каждого этапа. Далее были разработаны контрольные списки и другие инструменты, позволяющие сотрудникам использовать готовые решения для решения часто возникающих проблем. По сути, речь шла в основном о двойной и тройной перепроверке всей информации, которая вносилась в базу данных компании.

• Если из отдела продаж поступила неполная информация, нужно сделать А, Б, В.

• Если в дублирующихся записях представлена противоречивая информация, надо сделать Г, Д и Е.

• По завершении операции по обработке счета следует еще раз убедиться, что все правильно, сделав Ж, З и И.

Каждая созданная или измененная запись «закреплялась» за конкретным сотрудником группы, были введены регулярные проверки точности и достоверности всей базы данных. В результате каждый участник команды сумел наработать четкие критерии эффективности, непосредственно связанные с конкретными действиями и операциями, находящимися у него под контролем.

Новый менеджер стал проводить с каждым подчиненным регулярные личные беседы, на которых прежде всего обсуждались новые критерии эффективности. Заслуги тех, кто соблюдал или превосходил установленные стандарты, начали признавать: этих людей вознаграждали, мотивируя работать еще лучше. От тех, кто не оправдывал ожиданий, потребовали дополнительной подготовки. Если через несколько недель сотрудник не начинал работать лучше, его включали в специальную программу повышения эффективности труда.

И довольно скоро все эти меры принесли очень неплохие плоды. Неэффективные сотрудники уже не могли прятаться за чужими спинами, и большинство из них просто уволились по собственному желанию. Лучшие из лучших наконец стали пользоваться давно заслуженным почетом и получать награды за особые заслуги. А большинство сотрудников среднего уровня отнюдь не возражали против того, чтобы больше трудиться и быстрее и лучше выполнять больший объем работы и благодаря этому больше зарабатывать. Эффективность команды существенно выросла: несмотря на то что количество сотрудников сократилось на 20 процентов, число транзакций увеличилось, а процент ошибок снизился с 21 процента до всего лишь 2 процентов. Разумеется, это принесло огромное облегчение коллегам из других отделов. Однако реальное воздействие этих изменений на бизнес в целом оказалось неизмеримо б о льшим: благодаря успешной борьбе с проблемами в биллинге клиенты больше не испытывали неудобств, не злились и хранили верность компании.