Перечисленные отличия приводят к некоторым особенностям применения стратегического менеджмента на предприятиях данного класса. Так, для МСП ответы на основные шесть вопросов стратегического менеджмента:
1. Чем мы хотели бы заняться?
2. Каково наше положение в данный момент?
3. Чего бы мы хотели добиться?
4. Каким образом мы намереваемся это сделать?
5. Какой путь будет наилучшим?
6. Следует ли нам с этим связываться?
могут быть более короткими и не требуют больших затрат на формулировку. Создание системы стратегического менеджмента превращается в последовательность восьми шагов, эффективность которых может быть значительно повышена, если они подкрепляются методологией Остервальдера:
1) анализ актуального положения предприятия: продукция и ее положение на ЖЦТ, риски, конкурентные преимущества, понимание будущего владельцами, определение миссии, целей и ценностей для всех групп потребителей;
2) анализ внешней среды: оценка угроз и возможностей, исходящих от конкурентов, поставщиков, административных органов, влияние большой экономики и прогресса технологий;
3) анализ внутренней среды: выявление и оценка слабых мест, преимуществ и внутренних потенциалов и возможностей;
4) определение ключевых факторов, влияющих на эффективность, и стратегических проблем компании, потенциально влияющих на перспективы развития компании;
5) определение стратегических альтернатив целей и главных стратегий;
6) выявление внутренних препятствий для улучшений, представление вариантов изменений для осуществления изменений (в том числе производимых продуктов и услуг) и повышения возможности человеческих ресурсов;
7) организация мониторинга изменения эффективности бизнеса и ценности продукции с точки зрения потребителей;
8) анализ результатов реализации стратегий и совершенствование стратегического менеджмента в компании.
Главная задача приведенных восьми шагов – правильно расставить приоритеты в компании, организовать реальное использование обратной связи и исключить повторение ошибок и недоработок предшествующей деятельности. В конечном счете это создаст основу для последующих шагов по улучшению стратегических способностей и возможностей компании.
19.5. Специфика реализации стратегических планов и контроля их выполнения
Общие подходы.Реализация стратегии – вещь не простая. В ходе ее осуществления может возникать множество конфликтов, ибо этот процесс всегда предполагает перемены, против которых кто-нибудь обязательно будет выступать. Перемены, связанные с реализацией стратегии, затрагивают множество факторов, из которых для МСП самыми важными являются следующие:
• организационная структура;
• руководство;
• человеческие ресурсы;
• управление организационной структурой и ее оптимизация;
• бюджетирование, поддерживающее стратегию.
Организационная структура.Преимущество МСП – в простоте структуры и ее количественном ограничении, поэтому первая проблема заключается в необходимости нахождения возможности создать в организационной структуре подразделение (или выделить одного человека), которое занималось бы аналитической и контрольной (как минимум, мониторинг) функциями стратегического менеджмента. Принятие стратегических решений в любом случае остается за предпринимателем и теми его менеджерами, которые пользуются наибольшим доверием. Создание стратегического аппарата при предпринимателе имеет еще и финансовую сторону проблемы, поскольку при ограниченных бюджетных ресурсах и отдаленном эффекте окупаемость стратегических проектов должна быть включена как долговременная позиция.
Руководство. В малых и средних структурах следующий фактор из списка хорошо описывается так называемыми шестью убийцами стратегии:
1) управленческий стиль по нисходящему принципу, основанный на невмешательстве. Результат – частое отсутствие руководителей, занятых текущей работой, на месте, что не позволяет принимать быстрых решений и гасить конфликты. Это мешает заниматься стратегией;
2) конфликт приоритетов – неспособность выделить главные задачи и, как следствие, решение второстепенных вопросов;
3) неэффективность высшего звена руководителей, боящихся потерять свой авторитет и не способных делиться своими достижениями и идеями на благо компании;
4) слабость вертикальных коммуникаций, выражающаяся в подавлении инициатив и непонимании стремления рядовых работников способствовать успеху организации;
Читать дальше
Конец ознакомительного отрывка
Купить книгу