Бернар Диридолу - NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой

Наконец, помните, что можно получать удовлетворение от работы, будучи при этом непродуктивным. Удовлетворенность от работы не обязательно является показателем высокой производительности или результативности.

Зарплата и мотивация

Интересным является тот факт, что заработная плата входит в число факторов гигиены и обстановки по теории Герберга; это означает, как правило, что повышение заработной платы, каким бы обоснованным оно ни было, является само по себе не мотиватором, а просто фактором, который помогает избежать демотивации. Кроме того, помните, что удовлетворительной является не сама зарплата, а, скорее, соотношение, которое проводит работник между тем, что он привносит и что получает, между тем, что заслуживают его усилия и что он получает в ответ.

Адамс в своей теории справедливости добавляет еще один фактор, а именно сравнение, которое может сделать сотрудник между тем, что получает он, и между тем, что получают другие.

Четыре формы заинтересованности [4]

Принимая во внимание тот факт, что не существует мотивации без цели, модель четырех форм заинтересованности является инструментом, позволяющим любому руководителю перевести понятие мотивации в конкретное выражение, то есть в то, что сподвигнет каждого из его подчиненных на активные действия (рис. 9.2.).

Рис. 9.2. Четыре формы заинтересованности

Рис. 9.3. Различные степени форм заинтересованности

Эти четыре формы заинтересованности не существуют в чистом виде вне зависимости друг от друга. Они оказывают влияние друга на друга и могут присутствовать все одновременно, но в разной степени проявления у каждого из ваших подчиненных (рис. 9.3.).

Преимущества данного средства

– помочь каждому лучше определить то, что стимулирует его к действию,

– осознать, что мотивация индивидуальна: то, что мотивирует меня, не обязательно мотивирует моих коллег,

– определить наиболее сильную мотивацию для каждого из своих подчиненных: таким образом вы сможете лучше осознавать мотивацию каждого из них и воздействовать, нажимая на нужные рычаги.

Теории, упоминаемые ранее, позволяют нам сформулировать несколько ключевых моментов, касающихся мотивации:

• не бывает мотивации без цели,

• мотивация не появляется по указке,

• нельзя путать удовлетворение потребностей и мотивацию,

• «мотивировать» иногда обозначает «не демотивировать».

• учитывайте, что мотивация всегда индивидуальна,

• мотивация своих подчиненных предполагает хорошее знание сотрудников и представляет собой инвестиции времени.

Мотивация как процесс

Сколько раз мы слышали эту фразу: «У моих сотрудников нет мотивации!»

Как будто речь идет о постоянном качестве человека, его состоянии! Исходя из этой логики, некоторые рождаются мотивированными по своей природе, а другие нет. К сожалению, все не так. И перефразируя одного известного писателя, «мотивированными не рождаются, ими становятся».

Следовательно, необходимо понять, как это происходит. То есть выявить процесс, который помогает кому-либо немотивированному здесь стать мотивированым в другом месте, и наоборот.

Чтобы сделать это, мы предлагаем вам модель V. I. E. Врума [5], которая состоит из трех базовых понятий:

Valence (ценность)

Instrumentation (соразмерность)

Expectation (ожидание)

Valence (ценность): Никто не будет прилагать усилий, если то, что даст ему это усилие, не имеет ценности в его глазах.

Instrumentation (соразмерность): Никто не будет прилагать усилий, если он не видит связи между соотношением прилагаемых усилий и тем, что он получит взамен.

Expectation (ожидание): Никто не будет прилагать усилий ради того, что, по его мнению, он не способен сделать.

Мотивация сотрудника основывается на постановке трех вопросов:

– Какую ценность работник придает предложенной ему работе? Какое у него представление о ней? Положительное? Отрицательное? Обладающее значимостью или нет?

– Очевидна ли для него связь между предполагаемыми усилиями и «окупаемостью инвестиций»? Соразмерна ли она, соответствует ли прилагаемое усилие (исходя из известных умений сотрудника) вознаграждению? В связи с этим важно не сводить представление о вознаграждении к простому денежному интересу. Доверие новых обязанностей, развитие уровня самостоятельности сотрудника, приобретение новых знаний и умений – это равноценные возможные ответы.