Бернар Диридолу - NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой

Ответы, которые вы дадите на эти вопросы, так или иначе должны существенно прояснить для вас значение структуры в появлении того или иного режима работы, помочь вам сделать выводы об истинном или показном желании вашей компании поддержать мотивацию сотрудников в период кризиса вроде того, который мы переживаем сейчас.

Культура предприятия – это культура средств или культура результатов?

Способ управления – директивный или партисипативный, принимающий участие? Практикуется ли здесь УМОЭ (управление методом оценки эффективности)? Какие типы отношений поддерживает руководство со своими подчиненными? Они базируются на доверии, недоверии, вызове, авторитете или взаимном согласии, конкуренции или сотрудничестве? Обязательно ли соблюдение иерархического пути или, напротив, приветствуются неформальные отношения? Является ли коллектив стороной, принимающей участие в решениях, касающихся его участников, или их ставят перед свершившимся фактом?

Как можно видеть, управленческая культура и традиции, действующие в компании, вносят значительный вклад в вовлеченность сотрудников в процесс или их безынициативность.

Совокупность этих факторов помогает осознать, если в этом еще осталась необходимость, что проблема мотивации должна рассматриваться в качестве системной проблемы и никоим образом ее нельзя сводить до уровня более или менее хорошего качества отношений.

Но что же делать в том случае, если вы не располагаете достаточными полномочиями для прямого воздействия на структуру, чтобы усилить мотивацию? Или в таком случае все свести к тому, чтобы ничего не предпринимать?

Памятуя о моментах, описанных ранее, в этой главе будут рассмотрены следующие вопросы:

– беглое описание различных теорий и методов с точки зрения мотивации,

– мотивация как процесс,

– мотивация как результат управления,

– что возможно сделать, не нарушая структуры,

– конкретный случай: мотивирование в условиях кризиса.

Обсуждение вопроса мотивации невозможно без краткого обзора наиболее популярных теорий по теме, поэтому мы предлагаем их беглое описание. Оно будет сосредоточено на основных вкладах каждой из них.

Пирамида потребностей Маслоу

Эта теория настолько известна, что мы приведем ее только в качестве напоминания.

Рис. 9.1. Пирамида потребностей Маслоу

По теории Маслоу, потребности самоактуализации и признания могут быть удовлетворены индивидами только при условии соблюдения их базовых потребностей. Поэтому бесполезно ожидать, что ваш подчиненный будет искренне вовлечен в работу, если его физиологические нужды и потребности в безопасности остаются неудовлетворенными. И наконец, Маслоу был первым, кто выдвинул мысль о необходимости минимального уровня оплаты труда (рис. 9.1.).

Герберг и гигиенические и мотивирующие факторы

Герберг выделял два основных типа факторов:

Факторы гигиены, жизни и окружения

Условия труда, стабильность занятости, зарплата… Эти факторы – внешние. Их удовлетворение устраняет демотивацию, то есть человек получает удовлетворение, не связанное собственно с задачей.

Факторы мотивации

Обязанности, внимание, возможности карьерного роста и саморазвития, самостоятельность, ответственность – это мотивационные факторы. Эти факторы внутренние (удовлетворение связано с выполнением самой задачи) и развивают удовлетворенность работой. Однако следует помнить, что удовлетворенность не создает мотивацию.

Дополнительная ценность, внесенная теорией Герберга по отношению к Маслоу, состоит в том, что он продемонстрировал следующий момент: по его мнению, факторы гигиены могут вызвать недовольство, но отклик на их потребности, даже положительный, тем не менее не будет мотивировать сотрудника. Следовательно, следует сфокусировать свое внимание на факторах мотивации.

Не путайте удовлетворение потребности и мотивацию. Так, если удовлетворение от работы можно рассматривать как показатель мотивации, следует иметь в виду, что это только результат, а не причина мотивации. Следовательно, мотивация предшествует удовлетворению и придает ему смысл.