Бернар Диридолу - NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой

Управление поведением тех, кто у вас на виду, где каждый из участников является активным целеустремленным деятелем, требует мастерства и определенной методологиии. Для более подробной информации и советов по теме мы рекомендуем ознакомиться с нашей книгой Réussissez vos entretiens professionnels.

В рамках этой главы мы изложим ключевые моменты, которые нужно соблюдать, чтобы подготовить и провести беседу, без учета специфики каждого из возможных типов.

Подготовьтесь к беседе

Чтобы сделать это, ответьте на следующие вопросы:

– Какова конкретная цель данной беседы?

– При каких обстоятельствах она проходит?

– Что я должен делать, говорить, чтобы достичь успеха?

– Как я узнаю, что я достиг своей цели?

– Каковы ее возможные последствия?

Определите структуру беседы

– Поприветствуйте и дайте собеседнику почувствовать себя комфортно.

– Обозначьте цель.

– Напомните правила игры:

• Определите время, посвященное беседе.

• Напомните правила эффективной коммуникации.

• Определите по необходимости время, отведенное каждому на высказывание.

– Опишите подход, которому будете следовать.

Речь идет об уточнении этапов беседы и о времени, посвященном каждому из них. Таким образом, каждый знает, как и куда он движется.

Определите роль каждого.

В зависимости от цели иногда необходимо четко определить роль каждого, то есть ясно выразить словами, что вы ожидаете от него. Пример: «Теперь, когда я обозначил нашу цель, я ожидаю от вас, что вы сформулируете все ваши вопросы, предложения, а также сомнения и опасения, касающиеся реализации того или иного решения».

Делайте частичный обзор.

Подведите итоги беседы, напомнив:

– принятые решения,

– роль каждого (кто что делает?),

– календарь с обозначенными сроками действий, которые необходимо предпринять.

Подготовка беседы или собрания еще слишком часто рассматривается как бесполезная трата времени, однако это оказывается одним из условий их успешности. Соблюдение и внедрение правил игры и простой методологии в равной степени участвует в их продуктивности. Членам руководства осталось поменять свой настрой по отношению к этим обозначенным моментам и включить в дело мысль о том, что порой необходимо потратить время сегодня, чтобы выиграть от этого завтра.

Организуйте такие ситуации, проводя их с большей частотой, но с меньшей длительностью

Большинство руководителей признают важность активного слушания и общения со своими подчиненными. Однако на практике те же самые руководители говорят, что у них для этого недостаточно времени.

Загруженные повседневными делами, мы начинаем разговаривать друг с другом, только когда что-то идет не так, и разговариваем плохо. Таким образом, нас закручивает в негативную ситуацию, из которой потом трудно выбраться и где каждый все больше и больше замыкается в себе, прячась за все более многочисленными бумажками и строгим соблюдением длительных и довольно устаревших процедур.

Для выхода из этой ситуации необходимо, чтобы сначала директора, а затем и остальные члены руководства восстановили подлинное благородное звание своей важной роли ведущего. Безусловно, это происходит при помощи проведения более коротких, но более эффективных собраний, то есть при помощи бесед. И чем чаще будут проводиться эти встречи и чем меньше они будут связаны с неприятными ситуациями, тем стабильнее будут отношения с руководителем.

Быть более доступным как в прямом, так и в переносном смысле

Это приоритетная цель, к которой должен стремиться каждый руководитель, если он действительно хочет играть стимулирующую роль.

Изменение хода мыслей, внедрение новых поведенческих реакций, поощрение нововведений, стимулирование вопросов, принятие разногласий, содействие развитию межличностных отношений и предупреждение сложностей вместо столкновения с их негативными последствиями – все это предполагает, что коммуникация и умение слушать являются неотъемлемой частью ведущих ролей руководителя. И сами руководители не будут больше считать их «лишними колесами» на своем пути.

В то время когда:

– управление компаниями отмечено краткосрочностью в рамках ситуации неопределенности,

– вес профсоюзов значительно сокращается в пользу более или менее контролируемых «взаимодействий»,