Энни Макки - На одной волне - Как управлять эмоциональным климатом в коллективе

Первые несколько лет работы в финансовой фирме, о которой уже шла речь в начале главы, не были отмечены никакими знаменательными событиями. Карл просто выполнял свои обязанности и исправно добивался плановых показателей. В 1990‑х годах в отрасли финансовых услуг обращалось огромное количество денежных средств, и руководство компании высоко ценило умение Карла привлекать богатых клиентов. Его щедро награждали премиями и повышали по службе. Большинство коллег относилось к Карлу с симпатией и испытывало благодарность за то, что ему удалось создать в коллективе комфортную, способствующую увлеченной работе обстановку. Правда, некоторых подчиненных Карла настораживало его поведение и смущали некоторые сомнительные решения, касающиеся работы с клиентами, но начальство не обращало на это особого внимания. Сотрудники, у которых Карл вызывал недовольство, были в меньшинстве, а он приносил фирме реальные деньги, так что все оставалось по-прежнему.

Действительно, большинство менеджеров получает вознаграждение за результаты, однако, к сожалению, в очень многих организациях ставка делается исключительно на быстрый успех. Это значит, что средства, которые используются для его достижения, не всегда оцениваются с необходимой дальновидностью. Премии получает тот, кто оказался достаточно умен, деятелен и эффективен, чтобы в кратчайший срок выполнить поставленные перед ним задачи. В соответствии с этим работников буквально натаскивают на достижение скорейших результатов едва ли не любой ценой. По сути, во многих компаниях действует негласное правило: «Сделай во что бы то ни стало».

Со временем такой подход приводит к тому, что люди теряют способность гибко и адекватно мыслить: крайне сложно оставаться искренним, любознательным и вдумчивым, когда сроки поджимают и требуется одно – максимальная эффективность в принятии решений и действиях. Поэтому многие сотрудники (особенно те, у кого ярко выражено стремление к достижениям) развивают и оттачивают сугубо ограниченный набор навыков – тех, что позволяют получать конкретные результаты. Такая узкая специализация и односторонняя ориентация на результат зачастую притупляют врожденную способность человека воспринимать новую информацию. Эти люди действуют машинально и по большей части просто не осознают, что происходит с ними и вокруг них. Они не ощущают ничего, кроме возбуждения от собственной активности. Они сосредоточены на формальном выполнении работы.

Очевидно, что присущая Карлу тяга к достижениям – его сильная черта. Именно ею во многом объясняются его выдающиеся успехи в карьере. Однако доведенное до крайности стремление любой ценой достигать поставленных целей со временем стало навязчивой идеей. Карла настолько поглотила мысль о плановых показателях и результатах, что все прочие мотивы были отставлены в сторону. И это переросло в серьезную проблему, когда его перевели из подразделения по работе с клиентами на более высокую должность в штаб-квартире компании. Для него новая работа означала резкую смену обстановки, да и цели здесь были не столь ясны и предсказуемы. Но Карл и тут продолжил действовать абсолютно неэффективно (хотя, как вы помните, на первых этапах карьеры он отлично владел стратегией резонансного лидерства). Обычно он внимательно относился к подчиненным, умел точно оценивать ситуацию и даже – в свои лучшие годы – создавал в коллективе благоприятную атмосферу, способствовавшую откровенному общению между сотрудниками разного ранга. Даже попав под жернова синдрома жертвы, Карл все же сумел почувствовать, что былое взаимопонимание куда-то улетучилось, – хотя все вроде бы продолжали относиться к нему по-прежнему.

Вот здесь на сцену как раз и выходят особенности организационной культуры. В данном случае речь идет о явлении, которое в нашей предыдущей книге получило название «придворная болезнь» {41}. Когда лидер чувствует, что действует недостаточно эффективно, а окружающие прекрасно видят, что он попал в ловушку диссонанса, вряд ли найдется кто-то, кто посмеет сказать ему правду. Дело в том, что люди относятся к «власть имущим» совсем не так, как к «простым смертным». Они осторожничают и боятся навредить себе, а потому не спешат донести до руководителя полную информацию – и иногда даже искажают какие-то факты. К тому же принято считать, что лидеры чуть ли не всесильны. Когда занимаешь руководящую должность, всегда создается впечатление, что в твоем присутствии подчиненные себя сдерживают, робеют или же держатся так, будто перед ними железный истукан. Почему-то бытует мнение, что лидер «выше земных забот» и не способен чувствовать то же, что и «нормальные люди». Бывает также, кто-то из сотрудников начинает активно презирать руководителя только потому, что тот занимает важный пост. Или, напротив, чуть ли не обожествляет его. В любом случае человеку, облеченному властью, сложно найти контакт с подчиненными и наладить по-настоящему искренние отношения с ними. Социальная дистанция очень часто заставляет людей быть излишне осмотрительными или попросту черствыми и скрытными. Из‑за этого откровенный разговор между начальником и остальными сотрудниками предельно затруднен.