Энни Макки - На одной волне - Как управлять эмоциональным климатом в коллективе

• Вы стали реже заниматься спортом.

• Вы стали реже смеяться и улыбаться.

Можете ли вы сказать, что:

• У вас частые головные боли, ломота в спине и прочие недомогания?

• Вы регулярно принимаете доступные без рецепта болеутоляющие средства и препараты, подавляющие кислотность желудка?

• Вы чувствуете бессмысленность всего, что делаете, ощущаете безрезультатность своих усилий?

• Никто, по-видимому, не понимает, какие у вас заботы и насколько вы загружены?

• Иногда вы чувствуете какое-то оцепенение или, наоборот, реагируете на события чересчур эмоционально?

• Вы слишком заняты, чтобы думать о свежих впечатлениях и идеях или осваивать новые методы работы?

• Вы часто мечтаете сбросить с себя груз обязанностей?

Нилл Фитцджеральд, председатель совета директоров информационного агентства Reuters, славится как целостная личность и харизматичный руководитель, умеющий добиваться превосходных результатов. Его манеру управления без натяжки можно назвать резонансным лидерством. Однако так было не всегда. Одно время Нилл страдал синдромом жертвы и переживал серьезный кризис. Мы расскажем вам, как это было и как Нилл сумел выбраться из пропасти диссонанса и научился восстанавливать и развивать свой лидерский потенциал.

До осени 2004 года Нилл возглавлял концерн Unilever. Впервые он пришел сюда в начале 1970‑х и с тех пор стремительно продвигался по службе. Один карьерный триумф следовал за другим. Наконец, в начале 1990‑х он занял должность сопредседателя правления компании и готовился в скором времени заступить на пост председателя. Все, что бы ни делал Нилл за свою профессиональную жизнь, неизменно, будто по мановению волшебной палочки, приводило к успеху. У него никогда не случалось серьезных срывов, и он мог похвастаться безупречной деловой репутацией. Нилл всего себя отдавал служению родной организации – и это приносило обильные плоды. Интересы бизнеса он ставил выше личных потребностей, а к своим обязанностям относился со всей ответственностью. Любые испытания он встречал во всеоружии, проявляя при этом исключительную смекалку, и, как правило, с успехом преодолевал все преграды. Нилл грамотно руководил подчиненными и умел прекрасно контролировать свои эмоции, что помогало ему, не пасуя перед трудностями, находить общий язык с сотрудниками и добиваться результата. Создавалось впечатление, что этот человек просто не может ошибаться. В личной жизни у него вроде бы тоже все было отлично: замечательные дети, достаток в семье, сердечные и прочные – как казалось друзьям и коллегам – отношения с женой. Удача сопутствовала Ниллу, и будущее выглядело безоблачным.

Но это была только видимость. Многие из нас на собственном опыте познали, что целеустремленность и успех требуют от человека огромных жертв. Постоянное расходование эмоциональных и физических сил и хронический стресс – неизбежные спутники эффективного лидерства. Под тяжестью этого бремени нетрудно потерять себя и попасть в сети диссонанса. Как ни странно, эта беда часто обрушивается именно на успешных людей. Они, как правило, руководствуются самыми добрыми намерениями и честно выполняют свой долг (стараются стать настоящими профессионалами и занять достойную должность, преданно служат организации, заводят семью), но это приводит их к ограниченному взгляду на мир и обедняет жизнь {45}. Постепенно – этот процесс может растянуться на несколько лет – человек утрачивает контакт со своей истинной сущностью, теряет из виду свои реальные потребности и однажды вдруг понимает, что полностью оторвался от своего «я» и стал чужд себе самому.

Чем это чревато? Как отмечалось в предыдущей главе, неспособность противостоять синдрому жертвы может автоматически привести к возникновению диссонанса. Более того, от этого часто страдает психологическое и/или физическое здоровье лидера. У кого-то начинаются проблемы с желудком, гипертония, сердечные заболевания; кто-то ненормально много ест или злоупотребляет алкоголем и совсем не занимается спортом. Кто-то превращается в трудоголика – или карьериста – и живет призрачной, бессодержательной жизнью. Кто-то лишает себя теплого человеческого общения.

Что же стряслось с Ниллом? Поскольку он жил в лихорадочном ритме и был постоянно озабочен какими-то проблемами, ему редко удавалось выкроить время для работы над собой и уж тем более для необходимого каждому руководителю восстановления лидерского потенциала. Ниллу приходилось бороться с профессиональным стрессом и переживать взлеты и падения, которые случались в его работе. Иногда стресс был связан с радостными событиями: например, успехами в бизнесе, иногда – с трудностями на работе или дома. Как уже говорилось в главе 3, когда лидер под бременем управленческого стресса начинает скатываться в пропасть диссонанса, нередко этому способствуют особенности корпоративной культуры и его собственные неумелые попытки защититься от надвигающегося кризиса. Именно так было и в этом случае. В организации, где работал Нилл, были довольны его трудолюбием и несомненной ориентацией на результат. Поэтому на протяжении многих лет ничего не менялось. Начальство не собиралось поощрять освоение новых управленческих методик или помогать Ниллу в его личностном развитии и налаживании плодотворных отношений с сотрудниками.