Энни Макки - На одной волне - Как управлять эмоциональным климатом в коллективе

Вот она – отрицательная эмоциональная динамика: мы испытываем смятение, неудовлетворенность или неловкость и в итоге начинаем многократно «проигрывать» в голове одни и те же мысленные «записи», которые только усиливают наш негативный настрой и обостряют ощущение безысходности {37}. Некоторые психологи называют это явление «самовнушением». Когда мы в течение долгого времени находимся в подавленном состоянии, то начинаем внушать себе мысли, которые расхолаживают нас и подрывают нашу способность изменить ход событий («Это не моя вина», «Я никогда не стану по-настоящему счастливым человеком») и уверенность в своих силах («Ситуация вышла из-под контроля, я стал ее заложником») {38}.

Оказавшись в тюрьме, нами же и построенной, мы теряем способность видеть себя, других и окружающий мир в истинном свете. Мы искаженно воспринимаем действительность и принимаем решения на основе наших домыслов , а не реальных фактов . О самовнушении другого рода – обнадеживающих мыслях, дарующих уверенность в себе и подпитывающих чуткое отношение к людям, – мы забываем.

В такой мучительной, даже невыносимой ситуации многие люди закрывают глаза на свое положение и отказываются признать очевидное. Ошибка этих людей (и, в частности, Карла) заключается в том, что они начинают подавлять свои истинные чувства, прячутся от проблем и пытаются придерживаться привычной линии поведения, зачастую выстраивая хитроумные словесные ширмы или, скажем, напуская на себя притворно беззаботный вид.

Многие успешные руководители буквально с головой уходят в работу (причем этому нередко сопутствуют серьезные проблемы в личной жизни). Почему так происходит? Большинству людей хочется иметь высокую самооценку, то есть поддерживать у себя и других благоприятное представление о своей личности. Что же касается талантливых профессионалов, они тем более не могут себе позволить быть не на высоте. Серьезные срывы для них недопустимы, так что, когда речь идет о работе, проблемы в семье моментально отступают на второй план. Эти люди стремятся всегда действовать эффективно и сохранять ауру успешности. Они слишком много внимания уделяют своим профессиональным обязанностям, и это становится особенно заметно, когда в жизни их организаций наступает трудный период. Однако, целиком отдаваясь своему делу, они порой не замечают других сторон своей жизни, которые отчаянно требуют внимания. Это, разумеется, не мешает им сохранять вполне положительный образ собственного «я» {39}. Познакомившись с Карлом, мы подумали (и позднее наше предположение подтвердилось), что он, вероятно, еще до перехода в главный офис утратил часть лидерских качеств. Внешне он держался довольно бодро, однако добрая половина близких ему людей позднее призналась, что непрочность этого фасада стала очевидна для них задолго до того, как у Карла начались серьезные трудности на новой работе.

Пытаясь справиться с синдромом жертвы, люди часто делают хорошую мину при плохой игре. Возможно, для успешных руководителей это самый легкий путь – отрицать, что у них что-то не получается, будь то в личной жизни или на работе. Такой самообман может длиться довольно долго, иногда несколько лет. Все дело в том, что состоявшиеся лидеры обычно слышат только положительные отзывы о своей деятельности, да и дома, как им кажется, у них все обстоит благополучно. Словом, они «до последнего» пребывают в уверенности, что дела их идут как нельзя лучше.

Еще одна ловушка, в которую часто попадают успешные люди: они считают свои достижения исключительно собственной заслугой, а неудачи, напротив, связывают с чужими ошибками или внешними обстоятельствами. Психологи называют это явление «фундаментальной ошибкой атрибуции» [4]. Такое заблуждение свойственно многим людям, особенно когда они страдают от синдрома жертвы {40}. Лидеры же особенно подвержены этому психологическому недугу, поскольку окружающие постоянно – явно или исподволь – льстят им и таким образом поддерживают миф о единолично достигнутом успехе. Карлу было несложно увериться в том, что своей головокружительной карьерой он обязан исключительно собственному трудолюбию, мастерству и таланту. Свой успех он объяснял главным образом своим интеллектуальным превосходством, а также личным везением и умением правильно найти точку приложения своих способностей.

Когда человек воспринимает свои успехи как результат собственных усилий, а неудачи трактует как следствие чужих недостатков, то в условиях стресса он начинает видеть мир в примитивно-однобоком свете и постепенно теряет способность трезво оценивать себя и окружающих. Из‑за этого он многого не замечает. К тому же, когда что-то не ладится, проще простого обвинять во всем других, жаловаться на судьбу и жалеть себя – особенно если кризис разражается будто бы внезапно, после долгого периода благодушной самоуспокоенности. Так было и с Карлом. Ослепленный первыми успехами, он перестал анализировать, какое впечатление производит на людей, больше не задумывался о том, какие чувства у них вызывает, и потерял интерес к их частным проблемам и потребностям. Затем, когда ситуация начала осложняться, Карл предпочел закрыть на это глаза и выставил защитные барьеры, которые позволяли ему и дальше не видеть, что с ним происходит.