Энни Макки - На одной волне - Как управлять эмоциональным климатом в коллективе

Жизнь с полным осознанием происходящего: см. Tara Bennett-Goleman, Emotional Alchemy: How the Mind Can Heal the Heart (New York: Harmony Books, 2001); и Kabat-Zinn, Full Catastrophe Living .

Самосознание: способность анализировать свои мысли, чувства и реакции позволяет человеку более эффективно взаимодействовать с окружающими людьми. См. Daniel Goleman, Richard Boyatzis, and Annie McKee, Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence (Boston: Harvard Business School Press, 2002).

Основная часть информации о Джуди Йохансен была получена авторами в 2004 г. из интервью и переписки.

Различение эмоциональных сигналов и нюансов: см. Paul Ekman, Emotions Revealed: Recognizing Faces and Feelings to Improve Communication and Emotional Life (New York: Times Books, 2003).

Эмоциональная реальность: впервые данный термин мы использовали в книге «Эмоциональное лидерство» ( Primal Leadership ). Это понятие относится к глубинным эмоциональным процессам, которые имеют место в любой социальной группе. Эмоциональная реальность характеризует корпоративную культуру и психологический климат в организации, а также поведение ее отдельных сотрудников. Подробнее см. Annie McKee and Fran Johnston, “The Impact and Opportunity of Emotion in Organizational Development” в The NTL Handbook of Organizational Development and Change (San Francisco: John Wiley & Sons/Pfeiffer, 2005).

См. Langer, The Power of Mindful Learning .

Мышление, эмоции и когнитивные процессы: наши мыслительные модели представляют собой сложнейший комплекс эмоциональных реакций, воспоминаний и интеллектуальных процессов. Эти модели во многом определяют особенности нашего восприятия информации. Когда наш мозг обрабатывает информацию, он пропускает ее через сито присущих нам когнитивных моделей. Мы либо усваиваем информацию (то есть включаем ее в наше когнитивное поле), либо адаптируем к ней свое восприятие (то есть корректируем свои мыслительные модели с тем, чтобы встроить в них эту новую информацию). Это довольно стройная система, однако иногда она дает сбои: механизм упорядочивания информации несовершенен, и существующие модели нередко с трудом поддаются корректировке. Подробнее на эту тему см. Langer, The Power of Mindful Learning ; Langer, Mindfulness .

Активность сознания и когнитивная психология: работы Эллен Лангер помогли нам понять, как люди познают мир и свое место в нем. См. Langer, The Power of Mindful Learning ; Langer, Mindfulness ; и Ellen J. Langer and Lois Imber, “When Practice Makes Imperfect: The Debilitating Effects of Overlearning,” Journal of Personality and Social Psychology 37 (1979): с. 2014–2025.

Мозговая деятельность и эмоции: эмоции, как и мысли, помогают нам систематизировать информацию и понимать, что происходит с нами и вокруг нас. Помимо работ Лангер, упоминавшихся в пункте 12 примечаний к данной главе, см. Daniel Goleman, Emotional Intelligence (New York: Bantam, 1995); Daniel Goleman, Working with Emotional Intelligence (New York: Bantam, 1998); и Goleman, Boyatzis, and McKee, Primal Leadership .

Основная часть информации о Патрике Сеско была получена авторами в 2004–2005 гг. из интервью, бесед и переписки с этим бизнесменом.

«Должное» поведение и социальные нормы: см. Charles Handy, The Hungry Spirit: Beyond Capitalism: A Quest for Purpose in the Modern World (London: Hutchinson, 1997) (Алчущий дух. За гранью капитализма: поиск цели в современном мире // Новая постиндустриальная волна на Западе / Под ред. В.Л. Иноземцева. – М., Academia, 1999, с. 163–184, http://iir-mp.narod.ru/books/inozemcev/page_1163.html).

Благородные цели: здесь мы воспользовались идеями наших коллег из SixSeconds – некоммерческой организации, которая стремится объединить усилия ученых и практикующих специалистов с целью внедрения теории эмоционального интеллекта в повседневную жизнь и профессиональную деятельность. Джош Фридман и Анабель Йенсен используют термин «благородная цель» для обозначения фундаментальной, важнейшей цели в жизни человека. См. также Clair Nuer, “Shifting to the Ecosystem,” EQ Today , 2000, http://www.eqtoday.com/archive/ecosystem.html.

Оптимальная самооценка: Майкл Кернис в статье «К теории оптимальной самооценки» (см. Michael H. Kernis, “Towards a Conceptualization of Optimal Self Esteem” [ Psychological Inquiry 14, № 1 (2003): с. 1–26]) делает обзор научной литературы, посвященной проблеме самооценки, и приходит к заключению, что это более сложное теоретическое понятие, чем считалось первоначально. Он отмечает, что до недавнего времени низкая самооценка традиционно ассоциировалась с отрицательными эмоциями (самоуничижение, неполноценность), а высокая – с положительными (уверенность в себе). Однако последние исследования доказали, что люди с низкой самооценкой нередко обладают чувством собственного достоинства и самоуважением и относятся к себе с меньшим пренебрежением, чем представлялось ученым ранее. Однако для таких людей характерна непоследовательность и неустойчивость представлений о себе. Что особенно актуально для нашей работы с руководителями (которые обычно придерживаются о себе высокого мнения), Кернис и его коллеги (1993) выявили два «типа» людей с высокой самооценкой (до недавнего времени исследователи обычно объединяли их в один). Люди с «неустойчивой» высокой самооценкой зачастую чувствуют себя уязвимыми и стараются защитить свой образ «я». Для этого они постоянно сравнивают себя с другими, чтобы убедиться, что они все-таки «лучше». Нередко эти люди гордятся своими достижениями, а неудачи приписывают внешним обстоятельствам. Они тратят массу времени и энергии (психологической и не только) на то, чтобы поддержать положительное самовосприятие. Что же касается индивидов с «прочной» высокой самооценкой, то для них характерно положительное, но в то же время уравновешенное и реалистичное представление о себе. Они принимают себя такими, какие они есть, со всеми своими сильными и слабыми сторонами, и не испытывают потребности ощущать превосходство над другими, чтобы поддерживать уважение к себе. Работая с руководителями, мы неоднократно замечали, что, когда лидер длительное время (несколько лет) не получает реальных отзывов о своей работе, а слышит лишь лесть и похвалы, у него зачастую формируется «неустойчивая» самооценка. Где-то в глубине души он, может быть, и догадывается, что сотрудники не говорят ему всего, однако ничего не может поделать, ведь у него нет всей информации. Со временем уверенность в собственной непогрешимости может возрасти до невероятных размеров, что в итоге приводит к завышенной самооценке и полной неспособности воспринимать критику. См. Michael H. Kernis, David P. Cornell, Chienru Sun, Andrea Berry, and Thomas Harlow, “There’s More to Self-esteem than Whether It’s High or Low: The Importance of Stability of Self-esteem,” Journal of Personality and Social Psychology 65 (1993): с. 1190–1204.