Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

В этой главе мы рассмотрим: 1) описание процессов; 2) декомпозицию на подпроцессы; 3) бизнес-функции; 4) потоки работ на уровне бизнес-подразделений и 5) сценарии операций. Модель нового процесса должна рассматривать действия вне зависимости от того, какие подразделений их выполняют – это следствие кросс-функциональной природы процесса. Рассмотрение верхнего уровня процесса продолжается на уровне подпроцесса, где работа распределяется по бизнес-функциям и подразделениям. На уровне подразделения действия, относящиеся к данному процессу, объединяются с действиями в рамках других процессов, образуя поток работ. Полноценное перепроектирование должно принимать во внимание изменения на всех этих уровнях, в противном случае возможен негативный эффект в более широком контексте или прямой ущерб работе, выполняемой ниже по потоку.

Содержание проектирования и перепроектирования одно и то же: результатом должна стать новая оптимальная модель процесса, запрограммированная на быстрые итерационные изменения в будущем в ответ на происходящие вокруг изменения. Перечисленные выше пять основных шагов – одни и те же для каждой итерации, вне зависимости от уровня проекта.

Существует множество методов и подходов, позволяющих решать специфические проблемы и итерационно проектировать процессы: бережливое производство, шесть сигм, бережливые шесть сигм, функционально-стоимостной анализ затрат (ABC), SIPOC, анализ цепочки создания ценности, кайдзен, анализ видов и последствий отказов (FMEA), соглашения об уровнях обслуживания (SLA) и т. д. [94] Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma, Activity Based Costing, Supplier-Input-Process-Output-Customer, Value Stream Mapping, Kaizen, Failure Mode And Effects Analysis, Service Level Agreements . – Прим. пер. У каждого свои возможности, которые необходимо сопоставлять с потребностями – любой инструмент должен использоваться по назначению. Там, где применяется BPMS, мы будем говорить о единой среде BPM, поддерживаемой BPMS.

Приступая к проектированию процессов, важно определиться – будете ли вы заниматься сквозным кросс-функциональным процессом или частной проблемой на уровне потока работ. Это определит рамки, используемый подход, а также масштаб требуемых усилий, необходимого регулирования и результирующего эффекта.

Люди, участвующие в моделировании бизнеса, часто путают процессные модели с архитектурными. Действительно, бизнес-архитекторы создают модели бизнеса, но эти модели характеризуются высокой степенью абстракции, они имеют дело с бизнес-способностями, то есть со способностями компании осуществлять высокоуровневые бизнес-функции. Например, можно говорить о способности компании вывести новую продукцию на рынок в течение одного года или о способности фармацевтической компании выполнять клинические исследования для новых препаратов в соответствии со всеми требованиями закона.

Таким образом, модели способностей являются концептуальными и отвечают на вопрос, «что» такое наш бизнес. На нижних уровнях детализации модели способностей определяют все действия, которые должны быть предусмотрены, чтобы бизнес приносил результат. Процессные модели, с другой стороны, отвечают на вопрос, «как» устроен наш бизнес – они описывают то, как результат, продукция или услуга создаются и доставляются клиенту. Процессные модели концентрируются на физических действиях и на управлении ими и, таким образом, на производительности.

Сочетание моделей этих двух видов дает перекрестный взгляд. Любая работа должна быть обеспечена определенной бизнес-способностью – это вопрос результативности [95] Effectiveness . – Прим. пер. . Затем можно проследить последовательность выполнения работ и усовершенствовать управление. Исключая ненужную работу и автоматизируя все, что возможно, проектировщик добивается максимальной производительности [96] Efficiency . – Прим. пер. .

Путаница между этими моделями отчасти объясняется тем, что многие компании поручают разработку процессных моделей не процессным аналитикам, а бизнес-аналитикам. Эти две дисциплины рассматривают бизнес-операции под разными углами зрения.

Хорошо понимают разницу между бизнес-способностями и процессами только профессионалы, обладающие подготовкой в области и бизнес-архитектуры, и процессной архитектуры, большинство же остальных улавливают ее с трудом. В результате понятия «процесс» и «способность» размываются до того, что многие считают, что процессные модели – это нижний уровень детализации модели бизнес-способностей, тогда как в действительности это не так.