Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

При таком подходе владельцы процессов подчиняются непосредственно руководителю организации (или организационной единице непосредственно под руководителем). В этом варианте владельцы процессов встают вровень с руководителями функциональных организаций (рис. 2.15).

Плюсом данного подхода является то, что владельцы процессов занимают позицию в организационной иерархии, которая дает возможность решать проблемы передачи ответственности между функциями, и зоны ответственности владельца процесса и функционального руководителя четко разделены.

Недостаток этого подхода в том, что он существенно меняет сложившуюся в организации структуру власти. Потенциал начального сопротивления (обычно со стороны функциональных менеджеров) здесь высок, и в некоторых случаях, чтобы запустить такую модель управления, требуется вмешательство высшего руководства.

Роль процессного лидера играет кто-то из команды высшего руководства, и она может совмещаться или не совмещаться с ролью владельца процесса (рис. 2.16).

Обычные обязанности членов команды высшего руководства – разработка концепции, миссии, ключевых ценностей, постановка стратегических целей – в организации, внедрившей у себя BPM, остаются неизменными.

В связи с исполнением роли процессного лидера могут появляться следующие дополнительные обязанности:

• выработка концепции и стратегии BPM и спонсирование ее реализации;

• установление целевых показателей эффективности процесса в соответствии со стратегическими целями;

• контроль за тем, чтобы рекомендации по изменениям процесса и их приоритизация соответствовали стратегическим планам.

Роль администратора процесса выполняется представителями функционального менеджмента, то есть непосредственными руководителями персонала, выполняющего действия в рамках сквозного процесса (рис. 2.17).

Обычные обязанности функционального менеджера с внедрением в организации BPM не меняются.

• Накопление знаний и опыта в рамках функциональной области.

• Привлечение и удержание самых талантливых сотрудников.

• Структурирование и описание ролей в функциональной команде.

• Описание и поддержка процедур операционного уровня.

Дополнительно на него могут накладываться обязанности, связанные с исполнением роли администратора процесса.

• Забота о том, чтобы процедуры операционного уровня соответствовали требованиям вышестоящего бизнес-процесса, обеспечиваемого функцией.

• Забота о том, чтобы рядовой персонал отдавал себе отчет об ожидаемом уровне обеспечения вышестоящего бизнес-процесса (например, об ожидаемой эффективности, качестве производимого функцией результата, маршрутах эскалации проблем и обстоятельствах, при которых эскалация целесообразна, и т. д.).

• Сбор и отправка владельцу процесса откликов и предложений по совершенствованию процесса.

• Участие в работе команды, оценивающей и приоритизирующей (под руководством владельца процесса) запросы на изменения процесса.

• Передача владельцу процесса информации об эффективности на функциональном уровне, существенной для вышестоящего бизнес-процесса.

В небольших проектах BPM процессный аналитик может выполнять обязанности на всех стадиях цикла управления процессом. В более крупных проектах процессный аналитик может специализироваться на одном или двух ключевых аспектах дисциплины (рис. 2.18). Характерные примеры обязанностей:

• сквозное проектирование бизнес-процесса под руководством владельца процесса и на основании сведений, получаемых от экспертов в предметной области;

• ведение репозитория процессных моделей;

• диагностика проблем и выработка предложений по их решению совместно с владельцем и администраторами процесса;