Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

В управлении бизнес-процессами высшему руководству принадлежит критически важная роль. Руководство задает видение, отношение к процессному усовершенствованию и его темп. Оно определяет направление и стратегию управления бизнес-процессами, мобилизуя предприятие на достижение более значимых целей. Руководство выделяет ресурсы и награждает за успех. Оно может объединить проекты и усилия различных команд, назначить и наделить полномочиями владельцев процессов и других участников, играющих ключевые роли в управлении бизнес-процессами.

Высшие руководители даже могут сами быть владельцами процессов, беря в свои руки и вводя в практику компании процесс управления процессами. Они являются знаменосцами, воодушевляющими компанию на проведение изменений. Часто для этого они создают атмосферу насущной необходимости, позволяющую преодолеть скепсис и сопротивление. С этой же целью они должны пропагандировать ценность процессного управления и преодолевать препятствия, тормозящие продвижение к цели. Лидеры отвечают за создание атмосферы, способствующей успеху, – в некоторых случаях путем воздействия и убеждения, в других – путем разрешения конфликта и устранения препятствий.

Важную роль в управлении бизнес-процессами могут играть специалисты подразделения информационных технологий: архитектор решения, системный аналитик, администратор BPMS, разработчик, администратор баз данных и другие. Эти эксперты помогают выбрать технологическое решение, а также подсказывают, какие новые возможности в части управления процессами предоставляют бизнесу информационные технологии. Они также участвуют в процессных трансформациях, обеспечивая внедрение новых технологий и контроль за соблюдением технических стандартов компании.

Владельцам процессов требуется поддержка со стороны команды. Компетенции, которые могут потребоваться: проектирование, архитектура, анализ, моделирование, управление средствами, управление репозиторием, управление изменениями и другие. ABPMP участвовала в опросе, в результате которого обнаружилось 100 должностей и ролей, используемых организациями в управлении бизнес-процессами (табл. 8.4). Разные организации могут по-разному называть роли со сходными или пересекающимися обязанностями. В ряде разделов данного свода знаний можно найти дополнительную информацию, относящуюся к некоторым из этих ролей.

С ростом уровня процессной зрелости возникают вопросы интеграции: различные процессы должны соединяться в единую согласованную структуру, чтобы организация была способна стабильно создавать ценность для потребителей. В связи с этим организация должна выработать новые механизмы планирования, бюджетирования и выделения ресурсов, чтобы процессы были обеспечены ресурсами, интегрированы и согласованы со стратегическими целями.

Чтобы программы усовершенствования кросс-функциональных процессов были успешными, у организации должен быть определенный орган, выполняющий функции регулятора [147] Governing body . – Прим. пер. , то есть обеспечивающий руководство и четкие правила принятия решений. Во многих случаях глубинной причиной сопротивления процессным инициативам, могущего привести к их провалу, являются изменения в структуре управления организацией. Люди, обладающие большой властью и распоряжающиеся ресурсами в пределах функции, продуктовой линейки или географии, обнаруживают, что их показатели эффективности, полномочия и сфера контроля с внедрением процессного управления должны измениться.

Необходимость изменений обосновывается просто. Управление бизнес-процессами дает представление о том, как выполняется работа, от начала до конца. Такой взгляд проходит сквозь традиционные границы подразделений и требует, чтобы механизмы принятия решений и назначения ресурсов также подчинялись логике сквозного бизнес-процесса. Разумное регулирование устанавливает структуру власти и закладывает основу для сотрудничества, тем самым обеспечивая рациональное назначение ресурсов и эффективную координацию деятельности всей организации. Менеджеры старой школы, не способные в мыслях выйти за рамки своего функционального анклава, вероятно, будут сопротивляться изменениям, которые могут сказаться на их влиянии в организации.