Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

Постоянная переоценка системы измерения эффективности (операций, подходов к измерению, формул вычисления, целевых значений) должна быть формализована, оценка всех областей измерения и значений должна проводиться на заседаниях рабочих групп, на которых все руководители, использующие отчеты по эффективности, имеют возможность высказаться по использованию показателя и по изменению его целевого значения. Такой формальный процесс изменений поможет гарантировать, что мы измеряем то, что надо, и что программа измерения эффективности обеспечивает нужную информацию в нужное время в нужном месте.

Насколько важно определиться с тем, что измерять, когда измерять и с чем сравнивать, настолько же важно решить, как выполнять измерение. Измерение может быть простым ручным подсчетом и формулой, по которой результаты группируются в соответствии со значениями X, Y или Z в заданном поле. Или это может быть проверка цифр в каждой 10-й транзакции. Перечень направлений измерения (формул измерения) бесконечен и будет уникальным для каждой компании, подразделения, процесса или потока работ. Сама формула будет меняться со временем, и суть данной главы не в ней. Суть в том, чтобы для каждого измерения существовала формула, прошедшая формализованную процедуру согласования.

Без этого результаты любых измерений являются предметом дискуссий и возражений. Единственный способ этого избежать – формально согласовать и утвердить области измерения, целевые показатели, подходы к измерению и формулы с теми, кто ими будет пользоваться.

Как и с остальными аспектами измерения эффективности, к формулам следует относиться как к чему-то преходящему и меняющемуся вместе с изменениями, происходящими в бизнесе. Но такие изменения должны быть формализованы и происходить только в рамках рабочих групп по измерению эффективности.

Самое сложное в наращивании способностей в области измерения эффективности – это политика. Мало кто из руководителей хочет, чтобы его оценивали, – сопротивление будет сильным, и можно ожидать разногласий по тому, что и как будет измеряться. Об этом надо позаботиться, так как руководителю достаточно легко найти возражения или сослаться на нехватку времени для каких бы то ни было измерений. Критически важна поддержка со стороны высшего руководства. Она должна быть активной (участие в совещаниях, в переписке и т. п.), постоянной и видимой. Это то, что обеспечивает вовлеченность.

Второй серьезный барьер – это способность компании обеспечить измерение эффективности процессов. В производственных и бизнес-подразделениях многих компаний не понимают, что такое процесс. Очень немногие компании действительно знают все свои процессы, то, как они взаимодействуют друг с другом (внутренние и внешние действия) и как работа распределяется между бизнес-подразделениями. Такое понимание важно с точки зрения развития способностей измерять эффективность с пользой.

Порой это второе препятствие становится непреодолимой преградой. Ожидания не должны быть слишком высокими или слишком низкими. Они должны быть реалистичными – особенно в компаниях, где негативно оценивают поддержку со стороны IТ. Если IТ-подразделение не может или не хочет обеспечить необходимый уровень поддержки, то вера в такую инициативу пропадет, и она заглохнет.

По этой, а также по другим причинам важно отнестись к измерению эффективности как к путешествию и спланировать это путешествие. Координация и управление таким путешествием должны официально осуществляться комитетом руководителей, чьи интересы затрагиваются в каждом из процессов. Компании следует рассмотреть возможность создания органа-регулятора, который определял бы подход к управлению измерением эффективности в рабочих группах и контролировал бы следование ему. Регулирующий орган будет отвечать за выбор способа измерения эффективности (особенно там, где текущая деятельность поддерживается BPMS), определять, как будет осуществляться контроль качества измерений и как измерение эффективности будет эволюционировать (например, формализованное одобрение рабочими группами). Этот орган должен выполнять функции центрального интерфейса между бизнесом и IТ, помогать планировать деятельность IТ и избегать конфликтов. Он может входить в состав Центра компетенций BPM [111] Center of Excellence . – Прим. пер. .