Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

Формируя ожидания и проектируя процесс измерения эффективности, важно понимать, что он неизбежно будет меняться по мере того, как руководители будут больше узнавать об измерении эффективности процессов и потоков работ, о доступной информации и имеющихся способах предоставления отчетности. Критически важно, чтобы наши способности измерения и отчетности на всем пути оставались гибкими; никто не должен с самого начала ожидать от них точности или оптимальности. Успех в этой деятельности, таким образом, достигается методом проб и ошибок. Это важно и с точки зрения формирования ожиданий, и для оценки затрат на переход к измерению и оценке эффективности.

Поэтому реальный процесс измерение – отчетность – оценка – реакция (то есть управление эффективностью) будет в значительной степени уникальным для каждого процесса и потока работ. Важно оказать поддержку потребностям руководства на всех уровнях компании. После интервью с руководителями компании, рассмотренным выше, BPM-специалист должен разработать подход к управлению эффективностью, содержащий начальные точки измерения, формулы расчета, KPI. Затем они встраиваются в операционную деятельность с помощью дополнений к основанной на BPMS операционной среде BPM или интеграционных модулей, интерфейсов и т. п. с унаследованными и новыми компьютерными системами.

Практическое использование покажет, какие надо произвести изменения в измерениях, и таким образом запустит эволюцию.

Способность компании обеспечить мониторинг/измерение/оценку эффективности напрямую зависит от способности получить (в близком к реальному времени) качественные данные как из процесса или потока работ, так и из унаследованных приложений, обеспечивающих бизнес. В некоторых ситуациях по-прежнему потребуется ручной аудит и подсчет, особенно если отсутствует фундамент операционной деятельности в виде BPMS. Из-за этого отчетность по эффективности может быть ограниченной и состоять из комбинации ручных и автоматических отчетов. Как уже было сказано, это зависит от уровня процессной зрелости и от поддержки со стороны автоматизированных систем, а также от способности компании извлекать и передавать информацию из различных источников и предоставлять ее в удобном для восприятия виде. Поэтому ограничения, которые накладывают на измерения возможности IТ, должны быть выявлены как можно раньше, в начале пути к управлению эффективностью. Это поможет определить истинное положение дел и разработать дорожную карту развития мониторинга/измерения/оценки как составную часть программы непрерывного совершенствования.

Вначале стандарты, KPI и прочие целевые показатели будут основаны на текущих ориентирах, если таковые имеются. Если таковые отсутствуют, нужно обратиться к руководителям бизнес-направлений, внутреннему аудиту, юридической службе и другим, чтобы определить потребности и возможные источники ориентиров. Таковые могут включать коллективный договор, ручные подсчеты на статистически значимых отрезках времени, отраслевые стандарты и т. п.

Если у менеджера процесса или потока работ есть целевые значения, необходимо выяснить, чем они обоснованы. Если руководитель затрудняется с целевым значением или c его обоснованием, такое значение должно быть временно отложено в сторону, пока менеджер не сможет обосновать его необходимость. Вновь предлагаемые целевые значения должны трактоваться как «экспериментальные», и сравнение с ним должно производиться на временной основе до тех пор, пока использование отчетности по ним не продемонстрирует ценность производимых измерений и установленных пороговых значений.

Следует отметить, что после реализации инициатив по повышению эффективности целевые значения должны пересматриваться, чтобы отражать улучшения в операционной деятельности. По мере приближения деятельности к оптимальной целевые значения будут ужесточаться.

Области измерения, их KPI и стандарты формируют программу развития, долговечность которой определяется ценностью и использованием. Если ценность какой-то области измерений невелика, то она должна быть либо скорректирована, чтобы ценность измерений и целевых значений повысилась, либо отброшена. Такой подход к программе мониторинга и измерений заставляет постоянно пересматривать показатели и целевые значения с точки зрения их полезности для компании. При таком подходе области измерения и целевые показатели постоянно приносят пользу, эволюционируя вместе с бизнесом.