Татьяна Кочурова - Стратегия управления инновационными процессами

3. Разработка и реализация инновационного проекта как совокупность тактических действий.

4. Бизнес-план как документ, фиксирующий этапы и содержание процесса реализации стратегии. Соответствие разделов бизнес-плана результатам этапов разработки стратегии.

5. Реструктуризация как условие и следствие осуществления инновационного проекта (внедрение матричных, проектных структур).

6. Методы контроля реализации инвестиционного проекта.

Проанализируйте предложенный кейс под углом зрения ответов на следующие вопросы.

1. Сущность инновационного характера стратегии компании.

2. Какова миссия и цели компании?

3. Какие факторы внешней среды влияли на стратегию?

4. Дайте оценку составляющим стратегии компании – конкурентной и функциональной стратегии.

5. Критически оцените результаты осуществления стратегии и намеченные планы.

Кейс

В 1990-е гг. существовала острая потребность в качественных лекарственных препаратах. Проанализировав рынок и определив базовые потребности населения в лекарственных средствах, компания решила сделать основной упор на поставках безрецептурных лекарств, которые необходимы человеку для лечения и поддержания здоровья независимо от уровня дохода и экономической ситуации в стране. Одной из стратегических задач компании было формирование сбалансированного продуктового портфеля и постоянное его расширение. В 1996 г. компания вышла на российский рынок. Именно тогда в стране начался инвестиционный бум. Однако кризис 1998 г. повлек сокращение доли инвестиционных вложений западных компаний: многие потеряли интерес или просто ушли с рынка. Тем не менее сложившаяся в России финансово-экономическая ситуация не испугала компанию, она не только не ушла с рынка, но усилила возможности по обеспечению населения качественными и доступными препаратами. Параллельно компания расширяла продуктовый портфель и наращивала производственные мощности. Российский фармрынок довольно сложный. Фирма столкнулась с многочисленными трудностями и проблемами внешнего и внутреннего характера. Большие инвестиционные вложения потребовались для решения логистических и организационных вопросов, задач, связанных с регистрацией продукции, разработкой стратегии продвижения продуктов, формированием профессиональной команды.

Дистрибуция. Цель – сломать сформировавшуюся в фармбизнесе специфику работы, когда дистрибьютор является лишь логистическим звеном между производителем и аптеками. Разработана новая мотивационная система дистрибьюторов. В то же время создана и находится в процессе реализации система совместного планирования продаж (СПП). Механизм работы этой системы позволяет избежать так называемой дефектуры товара у дистрибьюторов, т. е. создать прозрачную систему управления продажами. Внедрение системы СПП и нового подхода к работе с фирмами-поставщиками позволили установить партнерские отношения со всеми крупнейшими дистрибьюторами.

Кадровая политика. Мотивация и постоянное обучение сотрудников – основные факторы кадровой политики. В компании разработаны комплексная система аттестации и система грейдов, позволяющие оценить профессиональный рост специалистов и понять, в каком направлении им следует развиваться. На данный момент в компании действует многоступенчатая система тренингов, дающая сотрудникам компании возможность двигаться вперед вне зависимости от стажа работы и должности. Для адаптации новых сотрудников существует система наставничества, для «старичков» – система кадрового резерва. Этих сотрудников принято называть «золотой фонд».

Маркетинговая стратегия. Среди ее особенностей можно выделить следующие:

• комплексность подхода к продвижению продуктов (включает комплекс ATL– и BTL-программ);

• создание сильного зонтичного бренда Health Life. Это позволило компании связать разноплановые препараты в стройный продуктовый портфель и эффективно продвигать бренды на рынке;

• создание отдельного направления «трейдмаркетинг». Данный отдел выполняет функции координатора и контролера работы региональных представителей. Он призван стандартизировать подходы в работе как внутри компании (с региональными представителями), так и вне ее (взаимодействие с дистрибьюторами на центральном уровне);