Татьяна Кочурова - Стратегия управления инновационными процессами

2. Функционально-матричная структура

При функционально-матричном типе сотрудники матричных подразделений работают в условиях двойного подчинения. С одной стороны, они подчиняются непосредственному руководителю, с другой – выполняют задания руководителя проектной группы. Такой принцип неизбежно влечет конфликты как между руководителями, так и с их общими подчиненными.

На стадии реализации проекта огромную роль играет контроль за соблюдением календарных планов, расходованием ресурсов и выполнением определенных объемов проектных заданий.

Под контролем мы понимаем предупреждение возможных сбоев в ходе реализации инновационного проекта, изыскание дополнительных ресурсов для повышения качества проекта и соблюдения сроков его осуществления, а также ликвидацию обнаруженных недочетов, допущенных на стадии либо разработки проекта, либо его реализации.

Для того чтобы контроль осуществился в полной мере, необходимо соблюдение следующих принципов.

• Задачи контроля должны быть понятны всем участникам. Каждый должен иметь представление о том, по каким показателям контролируется его деятельность и какие показатели отражают результаты выполнения программы в целом.

• Контроль должен осуществляться системно и систематически, а не носить характер внезапных проверок, касаться только существенных моментов деятельности. В противном случае мелочная опека негативно сказывается на результатах работы. В процесс контроля должны быть вовлечены все участники проекта. Только таким путем можно в максимальной степени мобилизовать интеллектуально-креативный ресурс участников проекта, что является первейшей задачей контроля.

• Участники проекта должны постоянно информироваться о результатах контроля, для того чтобы иметь представление о реальной картине своей деятельности. При этом подведение итогов должно осуществляться в максимально тактичной форме, не превращаться в публичный разбор недостатков и наказание отдельных сотрудников. Ведь далеко не всегда низкие результаты работы сотрудников являются их виной. В отдельных случаях это результат неправильной организации работы, недостаточной квалификации сотрудников, т. е. значительная доля вины лежит не на исполнителях, а на руководителе.

Процесс контроля распадается на следующие стадии.

• Определение стандартов контроля, допустимых отклонений от них и информирование сотрудников о том и другом.

• Мониторинг и анализ результатов контроля, т. е. сопоставление достигнутых результатов со стандартами, установленными на первом этапе. Если отклонений нет, что практически невозможно, или они укладываются в допустимые, процесс контроля на данном этапе проекта прекращается. Если отклонения в ту или иную сторону отличаются от допустимых, контроль переходит в третью стадию.

• Организационная стадия включает проверку обоснованности стандартов. Если стандарты завышены или занижены, они требуют пересмотра; тогда контроль возвращается к первой стадии, т. е. заново утверждаются и доводятся до сведения сотрудников стандарты контроля, допустимые отклонения. Если проверка стандартов показывает, что они обоснованны, организационные действия направлены на поиск причин сверхнормативных отклонений. Если причина найдена и устранена, контроль вновь проводится начиная со второй стадии, т. е. сопоставления новых фактических показателей с установленными стандартами. Этот процесс повторяется до тех пор, пока отклонения не превысят нормативные.

Следует помнить, что при всей необходимости тщательного и детального контроля нельзя допускать, чтобы стоимость контроля превышала полученный от него выигрыш; иными словами, контроль должен быть экономичным. Это обстоятельство необходимо учитывать при разработке мероприятий контроля и в графиках, и в сроках его осуществления.

В настоящее время установлены следующие сроки проведения контроля.

1. Контроль в момент окончания работ (метод 0—100 %). Представляется, что этот метод вряд ли может быть оправдан. Если на конечном этапе обнаружится невыполнение по любому показателю, что-либо исправлять будет уже поздно.

2. Контроль в момент 50 %-й готовности (метод «50–50»). В зависимости от величины инновационного проекта данный метод может быть применен успешно. Для не очень масштабных проектов он может быть пригоден, но для стратегических инновационных проектов он страдает теми же недостатками, что и предыдущий.