Татьяна Кочурова - Стратегия управления инновационными процессами

Матрица влияния возможностей построена на основании оценок экспертов.

Например, для фактора В1 среднее значение вычислялось по формуле

Σ(Степень влияния) i × (Вероятность наступления) i /17 = 21.

По результатам экспертных оценок для построения матрицы SWOT выбираются факторы, получившие максимальные оценки [7].

Оценка факторов внутренней среды осуществлялась той же группой экспертов простым ранжированием на основе метода балльной оценки от 1 до 5, в зависимости от влияния факторов на эффективность деятельности организации.

Например, для фактора С1 среднее значение вычислялось по формуле

Σ (Степень влияния) i /17 = 5,0.

На базе экспертных оценок факторы для матрицы SWOT сгруппированы следующим образом.

На основе полученных оценок выбрано 12 показателей, послуживших материалом для построения матрицы SWOT (рис. 7). Показатели, использованные в работе, получили наиболее высокие оценки по степени значимости. Рассмотрим подробно поля предложений.

Рис. 7. Конечная SWOT-матрица

Силы и возможности (С и В): стратегические инициативы

СЗВ1,3– использовать устойчивую репутацию компании, предлагая уникальные туры; при расширении рынка возможно привлечение новых клиентов, а также их удержание именно за счет отсутствия аналогичных предложений (гольф-туры, например). Однако для этого необходимо постоянно следить за разнообразием предложения. Кроме того, эта стратегия позволит удовлетворить растущий спрос на специализированные туры.

С2,ЗВ1– расширить клиентскую базу на территории как России, так и стран СНГ, путем предоставления онлайн-заказов, за счет качества и скорости их обработки, хорошей репутации компании на рынке.

С2В2– рациональное использование ресурсов, эффективной системы управления в сочетании с высокими темпами развития рынка дадут возможность увеличить рыночную долю компании.

С1В2– при повышении уровня жизни населения компания получит реальную возможность продавать более комплексные, дорогие туры, а также большее их количество постоянным клиентам. Сегодня, например, многие принимают решение о поездке в Испанию лишь один раз в 2–3 года в связи с нехваткой материальных средств.

Слабости и возможности (Сли В): минимизация слабых сторон, используя возможности рынка

ВЗСл2– в связи с расширением рынка компания может получить новый толчок для разработки специализированных туров, действуя не в сторону увеличения количества предлагаемых направлений, а по пути детальной разработки конкретного направления. Необходимо в данном случае развивать интерес к Испании, используя рекламу, специальные предложения и скидки.

В1Сл1– в связи со сравнительно небольшим количеством представительств компании в России появляется возможность сконцентрировать силы на развитии сети представительств при расширении рынка в странах СНГ. Таким образом, компания может довольно быстро начать работу на новом рынке.

В1,2,ЗСл3– при расширении клиентской базы, повышении уровня жизни, а также спроса на услуги компания может существенно увеличить финансовые ресурсы. Для этого необходимо проводить большее количество продаж, т. е. потребуется увеличение штата сотрудников, а также технологической базы (используя в том числе онлайн-заказы).

Силы и угрозы (С и У): пути преодоления угроз

С1,2У1– наличие профессионального коллектива и эффективной системы менеджмента, а также устойчивая клиентская база позволят компании получать прибыль и в нестабильных экономических ситуациях. Безусловно, для этого нужно активно работать с клиентской базой (развивать программы лояльности), а также увеличивать количество специализированных туров.