Татьяна Кочурова - Стратегия управления инновационными процессами

Заметим, что современные руководители организаций, поощряющие инновации, придерживаются той точки зрения, что без ошибок нет прогресса. Они далеко не всегда используют наказания в том случае, если какие-то действия персонала оказываются неэффективными.

Теперешний глава General Electric Дж. Уэллс утверждает, что наказание за ошибки приведет к тому, что никто не будет экспериментировать. Его установка: брать на себя риск и учиться на ошибках. Это вовсе не значит, что система мотивации не должна включать карающих мер, но их следует применять только в случае, когда сотрудник или подразделение демонстрирует нежелание работать лучше, а не терпит неудачу в результате поисков или недостаточной обоснованности выбранных методик. Более 200 лет назад А. Смит сказал: «Чтобы создать богатство страны, очень многое нужно превратить в руины». Применительно к компании это означает, что поиск и отказ от сложившихся норм и правил необходимы для успешного развития компании.

Аналогичное положение с принципами контроля. Их объектами, стандартами должны быть показатели, ориентирующие на постоянный творческий поиск подразделения, в задачу которых входит обеспечение инновационного характера производства. Эти показатели для каждой отрасли будут различными, однако общий смысл их состоит именно в том, что они должны быть тесно увязаны со стратегией инновации, контроль должен предоставлять информацию об успешности этого процесса. Поскольку переход к инновации на этапе зрелости организации является обязательным условием ее дальнейшего пребывания на рынке, то независимо от того, будет инновация касаться нового продукта, рынка, условий реализации или каких-либо других конкурентных преимуществ, она возможна, только если компетенции персонала по содержанию и уровню способны обеспечивать осуществление этого направления инноваций.

Это соответствие может быть достигнуто в том случае, если система контроля будет включать такое понятие, как «аттестация». Речь идет не о формальной процедуре, которая существовала в течение десятков лет в условиях административно-плановой экономики, а о реальной проверке соответствия наличных компетенций требованиям инновационного процесса.

Внутренняя организационная структура – пересечение линий горизонтального и вертикального разделения труда, образующее управленческие звенья организации, – неразрывно связана с осуществляемой ею стратегией.

Гипотеза о зависимости организационной структуры фирмы от проводимой ею стратегии (strategy follows structure) впервые была выдвинута А. Чендлером на основе эмпирических исследований крупных промышленных фирм США. Чендлер выделял четыре этапа организационной эволюции фирмы.

Первый этап. Рост предприятия базируется на росте сбыта продукции. Расширение производства, необходимость снижения издержек побуждают фирму к вертикальной интеграции недостающих звеньев в производственной цепочке.

Второй этап. Соответствующее увеличение размеров фирмы требует совершенствования систем управления и контроля, что выражается в создании так называемой функциональной организационной структуры, в том числе инновационных подразделений, на основе централизованного управления, включающего матричные формы.

Третий этап. Развитие компании происходит за счет диверсификации. Основной причиной данной тенденции является то, что любая товарная категория вступает в стадию насыщения или испытывает воздействие со стороны товаров-субститутов. Для того чтобы выжить, компания вынуждена прибегать к диверсификации. Сначала компания диверсифицируется в смежные отрасли, а затем в несвязанные технологически с первоначальным производством. Компания преобразуется в конгломерат.

Четвертый этап. Проблемы управления несколькими независимыми технологическими цепочками приводят к эволюции организационной структуры компании в направлении дивизиональной структуры, в основе которой лежит выделение стратегических единиц бизнеса.

Р. Бюнер рассматривает два дополнительных этапа эволюции компании: 1) выделение стратегического направления деятельности компании, упрощение ее отраслевой структуры; 2) выделение непрофильных подразделений в самостоятельные фирмы ( outsourcing, outpacing) или их продажа.

Важнейшим условием успешной работы инновационных подразделений, входящих в состав крупных фирм, является их правильная организационная структура.