Татьяна Кочурова - Стратегия управления инновационными процессами

Если речь идет об организации, чьей продукцией являются инновационные программы, то процесс включает три стадии – инициацию, маркетинг, реализацию. И в этом случае на первой стадии прежде всего нужны генераторы идей, творческие личности, в задачу которых входят поиск и формулирование идей инновации.

Найденная идея воплощается в материальную форму, пригодную для продажи на рынке реализаторами, рассчитывающими потребность во временны́х, финансовых, информационных, людских ресурсах, возможную эффективность реализации проекта.

Что касается стадий маркетинга и реализации, то они не отличаются принципиально от аналогичной деятельности в других отраслях, но должны учитывать специфику инновационного продукта или процесса.

Если инновация осуществляется собственными силами фирмы, она включает лишь первую стадию, но необходимость в людях разного типа склонностей сохраняется.

Генераторы идей – теоретики, как правило, индивидуалисты, часто обидчивы и капризны, трудно сживаются с коллективом, требуют к себе особого подхода. Но их недостатки окупаются творческим импульсом, который они сообщают организации. Поэтому при приеме на работу следует в первую очередь оценивать их креативные способности.

Реализаторы в соответствии с их функциями должны прежде всего уметь работать в коллективе с расчетами, документами, графиками, координировать работу подчиненных. При их приеме на работу необходимо оценивать организаторские способности и коммуникабельность.

Вторым требованием инновационного процесса является постоянное обновление условий производства. Тем самым управление человеческими ресурсами должно обеспечить его коллективом – от топ-менеджмента до рабочего. Постоянное обновление, т. е. постоянная неопределенность и слом существующих рамок функционирования, станет естественным, нормальным состоянием и не будет сопровождаться психологическими стрессами. Решение этой задачи представляется чрезвычайно трудным делом в силу специфики человеческих ресурсов. Люди, отличаясь друг от друга способностями, склонностями, уровнем культуры, чрезвычайно сходны в своем неприятии перемен, неопределенности, поскольку воспринимают перемены как факторы, угрожающие их существованию.

При подборе персонала следует обращать внимание не только на уровень квалификации, но и на психологические характеристики. Такая постановка вопроса не является принципиально новой, однако ее нельзя назвать и распространенной. В упомянутой книге К. Нордстрема и Й. Ридерстрале приводятся слова одного из руководителей английской авиакомпании: «Логика такова, что вы можете из хороших людей сделать хороших пилотов, но превратить хороших пилотов с проблемами в отношении с другими людьми в дружелюбных с клиентами и коллегами сотрудников практически невозможно» [6]. Подобный подход не вполне может быть реализован в России в связи с острым дефицитом квалифицированной рабочей силы, однако он заслуживает пристального изучения. Совершенно очевидно и в наших условиях, что при приеме на работу важно обращать внимание не только на чисто профессиональные качества, но и на умение сотрудничать в команде, а также поддерживать в организации оптимистический, эмоциональный настрой.

Как показывает опыт, набор персонала даже самой высокой квалификации и оптимального соответствия предъявляемым требованиям не гарантирует эффективной деятельности коллектива. Требуется тщательно продуманная система адаптации его к задачам, которые стоят перед организацией, и к организационной культуре, существующей в данной организации. Центральным в системе адаптации должно быть внимание к умению работать в команде – насущному требованию для осуществления инновации, т. е. с самого начала человек должен быть приучен к тому, что любое мнение, высказанное в конструктивной форме, даже если оно по сути неправильное, должно восприниматься внимательно и дружелюбно. Возражения должны быть конструктивными и вежливыми, а обмен мнениями не должен подавать повода к инциденту. Несомненно, в программу адаптации должно входить воспитание готовности к оказанию взаимопомощи и принятию помощи как к нормальному условию совместной работы. Это необходимо еще и потому, что далеко не все люди по складу своей психики воспринимают положительно подобные отношения.

Инновационный процесс с особой остротой ставит проблему организации мотивации таким образом, чтобы она была тесно увязана с результатами, достигнутыми коллективом, и в то же время ни в малейшей степени не препятствовала поиску новых решений, что неизбежно сопряжено с риском и неудачами. Создавая систему мотивации, ориентированную на поощрение творческих исканий, следует помнить, что очень многие достижения человечества являются результатом не заранее разработанных программ, а неудавшегося опыта. К ним относятся открытие Колумбом Америки вместо Индии, изобретение Флемингом пенициллина и осуществление вулканизации резины.