Дмитрий Семененко - Как мотивировать сотрудников

– Ну что, может быть, хватит на сегодня? – нарушил я молчание. – Смотри, мы досидели до самого заката. Сейчас было бы неплохо пройтись немного, отдохнуть после напряжённого дня! Как насчёт того, чтобы поужинать у нас в бизнес-центре?

– Девин, с удовольствием, а это ничего, что мы так задержались?

– Сегодня я забираю жену с работы в девять, поэтому у меня масса свободного времени.

– О, тогда я с большим аппетитом съем какую-нибудь рыбу с овощами! М-м-м, с золотистой корочкой…

– У меня слюни потекли. Подожди, давай сначала дойдём до кафе, а уж там ты продолжишь…

– Ах да, и запить это всё соком из ананаса, яблока и сладкого апельсина, – не унималась Амелия.

– Ты это специально? А ну прекращай…

– А ты, кстати, любишь пиццу с сыром?

Амелия терзала меня всю дорогу, прежде чем мы попали в уютное кафе на минус первом этаже.

– Девин, мне кажется, тебе снова есть что рассказать. – Похоже, моя подчинённая не хотела терять ни секунды. – Мы разобрали ситуацию, когда сотрудник отработал визит идеально. А если всё было, наоборот, хуже некуда? Что тогда?

– Амелия, ты знаешь, я, конечно, мог бы рассказать тебе две техники, которые я использую в качестве негативной обратной связи. Однако давай не будем портить аппетит.

Амелия рассмеялась, но продолжала стоять на своём:

– Ну, Девин, ну, пожалуйста!

– Знаешь, мы можем ещё обсудить некоторые нейтральные моменты, а о негативе потом! Договорились?

Амелия ела рататуй и смотрела на меня выжидающе в предвкушении новой информации. Думаю, под мой рассказ она могла бы умять содержимое огромной сковородки и не заметить!

– Амелия, техники обратной связи не ограничиваются ASK-ADD-моделью, ты можешь просто взять за основу правила подачи обратной связи – это своего рода «скелет», а «связками» и «мышцами» здесь будут реальные ситуации, примеры из жизни, быть может, ты приведёшь какой-нибудь пример с использованием метафор.

– Интересно, как всё это будет выглядеть на деле?

– Ну, во-первых, как мы уже говорили, начинать нужно всегда с позитива. Это касается развивающей и поддерживающей обратной связи. Ты должна знать своего сотрудника, его сильные стороны, успехи. Ни в коем случае нельзя использовать общие фразы вроде: «Ты хороший сотрудник». Нужно говорить о конкретных ситуациях, в которых он проявил себя как грамотный специалист. Например: «Амелия, я приятно удивлён твоим визитом к доктору Ковдери. Этап договорённости был мягким, ненавязчивым – обучающая программа нашей компании пошла тебе на пользу! Молодец!»

– Мне бы понравилась такая похвала!

– И, как ты можешь догадаться, теперь сотрудник готов к обсуждению зон развития. Здесь нужно, используя конкретные факты, указать на то, что следует изменить в работе. Это может быть даже какая-то часто повторяющаяся ошибка в его действиях. К примеру: «Со своей стороны хочу добавить, что одной из твоих зон развития является этап выявления истинных потребностей клиента. Амелия, я заметил, что на визите ты презентовала материал клиенту без привязки к тому, что для него важно!»

Но здесь необходимо учесть, что событие, о котором идёт речь, должно было произойти недавно. Чтобы не получилось, что ты припоминаешь факты недельной давности.

– А если он возьмёт и обидится? Наверное, не всякий подчинённый спокойно воспримет правду прямо в лоб.

– Если ты предпочитаешь более мягкий подход, то сначала спроси у подчинённого, над чем он сам хотел бы поработать. А уже потом сообщи ему о своих наблюдениях.

– Да, так, пожалуй, мне нравится больше!

– Амелия, я подчеркну, что ты можешь выбирать любую технику из своего арсенала под каждый конкретный случай. Далее, по правилам обратной связи, важно задать сотруднику несколько вопросов, направленных на выяснение конкретных шагов. К примеру: «Амелия, с чего ты готова начать, чтобы усовершенствовать навык выявления потребности? Какие шаги предпримешь для этого?»

– А вот это особенно интересно! Получается, что мы отпускаем сотрудника с конкретным алгоритмом действий!

– Амелия, ты говоришь правильные вещи. Теперь тебе известны принципы обратной связи. А техники могут быть совершенно разными. Вот, например, метод «От нуля до десяти»: «Амелия, как ты оцениваешь свой визит к клиенту в баллах от нуля до десяти?»

– Ну, допустим, на пять.

– А что нужно сделать, чтобы ты поставила себе на балл выше, то есть шесть?

– Ну, я думаю, что в следующий раз, проводя презентацию, я буду делать акцент на потребности клиента.