Дмитрий Семененко - Как мотивировать сотрудников

В соответствии с данной аббревиатурой обратная связь должна осуществляться часто (frequent) – чтобы подчинённый всегда был в курсе, над чем ему следует работать в данный момент.

При этом излагать информацию следует точно (accurate): формулировки должны чётко отражать смысл, не искажая его.

Кроме того, указания должны быть конкретными (specific), я бы даже сказал – лаконичными, чтобы не перегрузить сотрудника лишними сведениями. Знаешь, нерадивые менеджеры могут дать столько комментариев, что подчинённый не запомнит и первых двух, и вот он сидит и не знает, что ему делать со всем этим «богатством».

– Да, понимаю, о чём ты говоришь. Бывает, тебя до того напичкают новыми знаниями – того и гляди стошнит, – сказала Амелия, поморщившись.

– Я надеюсь, ты не на меня намекаешь?

Мы мило улыбнулись друг другу, однако я решил взять её слова на заметку.

– Ну и, конечно же, Амелия, обратная связь должна быть своевременной (timely), то есть актуальной на данный момент. Если менеджер слишком торопит события или, наоборот, даёт какие-то сведения с опозданием, сотрудник будет не готов к их восприятию. И конечно, не стоит сообщать подчинённому о намечающемся мероприятии за три-четыре дня. Человек порой не помнит, что было вчера…

– Это точно.

– Ну, вот тебе и четыре правила.

– Девин, а насколько часто нужно давать обратную связь?

– Знаешь, чем чаще, тем лучше, главное, чтобы по делу! Хорошие менеджеры делают это ненавязчиво, но практически при каждом контакте с подчинённым. Сейчас я опишу тебе некоторые техники, и ты поймёшь, что каждую из них нужно подбирать под конкретную ситуацию.

– А какие техники ты использовал в работе со мной?

– Амелия, я предполагал, что ты спросишь об этом! Знаешь, мой менеджер тоже использует определённые виды обратной связи в работе со мной. А поскольку я сам владею данными техниками, то моё восприятие информации от руководителя только улучшается.

– Значит, мне это тоже пойдёт на пользу…

– Да, Амелия. Поэтому давай я расскажу тебе основную технику обратной связи ASK-ADD.

Она включает в себя пять шагов. Вначале менеджер задаёт вопрос подчинённому (ASK) : «Как ты считаешь, что именно сегодня на визите к клиенту у тебя получилось особенно хорошо?» Из ответа сотрудника становится понятно, осознаёт ли он свои сильные стороны. И если он что-то упустил из виду, то руководителю стоит дополнить (ADD) этот список, чтобы впоследствии сотрудник закрепил свои наиболее эффективные навыки в полном объёме.

– То есть менеджер должен обязательно хвалить подчинённого за его положительные стороны…

– Да, только это должен быть действительно тот навык, который ярко выражен и является сильной стороной его работы. Помнишь второе правило FAST?

– Точность?

– Совершенно верно! Так вот, согласно этому правилу очень важно не перехваливать подчинённого, не приукрашивать его достижений, иначе эффект будет обратным. В результате сотрудник будет двигаться в неправильном направлении, а то и, чего доброго, заподозрит руководителя в неискренности, и тогда вся обратная связь превратится в акт демотивации.

– Да уж, лучше, что называется, коротко и по делу!

– Правильно, Амелия. И точно так же работаем над слабыми сторонами. Задаём вопрос (ASK): «Какие навыки тебе хотелось бы улучшить?» или «Какие зоны ближайшего развития ты видишь в своей работе с клиентами?»

– Отлично! – воскликнула Амелия. – Получается, данная обратная связь направлена на постоянное совершенствование работы сотрудника!

– Ты права. Но, опять же, этот вид обратной связи нужно использовать, когда ты видишь явный недостаток в работе подчинённого и хочешь его устранить. Вначале мы расположили сотрудника к благоприятному диалогу, отметили его достижения, а теперь мягко проговариваем то, что нужно исправить. Было бы здорово, если бы сотрудник сам назвал свои слабые места. Однако чаще всего ему бывает сложно отследить свои недостатки, и тогда менеджер переходит к четвёртому шагу методики (ADD), один за другим добавляя аспекты, с которыми сотруднику придётся работать. Например: «А как ты смотришь на то, что одной из ближайших зон твоего развития будет работа с возражениями?»

– Ага, вот как! Девин, а что если подчинённый будет отрицать недостатки в своей работе?

– Амелия, ты знаешь, опыт показывает, что если ты вначале точно и искренне отметила успешные, сильные стороны в работе подчинённого, то в большинстве случаев психологическое сопротивление снимается. И тогда сотрудник готов конструктивно воспринимать критику. В такие моменты забываешь, что с тобой работают по одной из техник обратной связи. Ты думаешь только о своём росте и развитии.