Владимир Зима - Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми

Кстати, иногда эти люди тратят огромное количество усилий для того, чтобы ничего не делать. Будут ли эти усилия направлены в полезное русло, во многом зависит от руководителя.

Применимые мотиваторы: «Если добьешься результата, твой объем работ сократится», «Если поручение не будет выполнено, то тебе придется искать новые способы его выполнения».

Безопасность – комфорт

Такая пара потребностей проявляется как стремление делать минимум, который требуется для того, чтобы оставаться спокойным. В результате человек начинает проявлять активность только в том случае, если у него есть повод беспокоиться. Однако поводов для беспокойства у него всегда предостаточно.

Применимые мотиваторы: «Если выполнишь задание, то подтвердишь свою компетентность», «Если не выполнишь задание, придется тебя больше контролировать», «Если выполнишь задание, то сможешь быть спокоен за проект».

Безопасность – достижение

Такая пара потребностей проявляется в том, что человек старается достичь результатов, чтобы чувствовать себя уверенно. Таким образом, после выполнения поручений он просит руководителя подтвердить, что результат достигнут. В процессе работы он старается мягко запрашивать у руководителя обратную связь. Если же это не получается, то ведет разговоры с коллегами о том, что беспокоится, как его оценивает начальство.

Применимые мотиваторы: «Обратную связь я тебе смогу дать только тогда, когда все твои задания будут выполнены», «Если не выполнишь работу, то я не смогу быть в тебе уверен».

Достижение – безопасность

Такое распределение потребностей приводит к тому, что любое задание сотрудник старается превратить в проект по ликвидации рисков. При этом он может настойчиво требовать выполнения регламентов и инструкций, а также готов навязать всем окружающим свое видение выполнения задания. Которое, естественно, кажется ему максимально безопасным. В некоторых случаях такой сотрудник старается добиться отмены поставленного задания, объясняя руководителю, с какими рисками будет сопряжено его выполнение. Очень настойчиво объясняя.

Чтобы такой сотрудник не тормозил выполнение заданий и не саботировал работу, его потребность в безопасности можно использовать для того, чтобы компенсировать его… потребность в безопасности. То есть фактически напугать его невыполнением задания больше, чем он напуган его выполнением. Например, так: «Если не выполнишь задание, то я не смогу тебя подстраховать перед начальством», «Перестраховываясь, ты не получаешь нужных результатов, а это приводит к тому, что тебя считают некомпетентным».

Однажды мы беседовали о мотивации с крупным руководителем. Пока мы обсуждали других людей, он явно потешался над тем, как некоторые его подчиненные проявляли потребность в престиже. Однако когда зашла речь о его собственной мотивации, в частности о том, как он рассказывает о своих успехах и власти, он вдруг помрачнел и спросил, плохо ли то, что и он явно проявляет эту потребность.

Действительно. Плохо ли, если одним из движущих мотивов человека является потребность в том, чтобы другие были о нем хорошего мнения? Плохо ли, что для этого он принимает решения, которыми гордится и он, и его подчиненные? Плохо ли то, что он рассказывает об этом? Конечно же, нет! Это то, что движет им. То, что помогает добиваться успеха.

То же самое иногда случается, когда человек осознает, что у него развита потребность в безопасности. А кто лучше других увидит риски? Кто сможет представить самые лучшие рекомендации по повышению надежности работы?

Так что дам вам полезный совет. Не делайте двух вещей. Не осуждайте людей за потребности, которые они проявляют, и не боритесь с собственными.

Если вы будете осуждать людей за их потребности, то не сможете эффективно пользоваться инструментами мотивации. Ваши эмоции сотрудник распознает без труда и просто не поверит в вашу искренность.

Бороться с собственными потребностями – занятие неблагодарное. Оно отнимает много времени и сил. И, как правило, не приводит к каким-либо значимым результатам. Так что могу порекомендовать осознать свои ведущие потребности, честно их признать и использовать на полную катушку.

Плохих потребностей вообще быть не может. Как и хороших. Они просто есть. И ими нужно пользоваться.

И хочу еще раз напомнить, что мотивацию по модели четырех потребностей мы должны определять, используя в первую очередь вербальные индикаторы, то есть то, какими словами человек объясняет свои поступки.