Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

Очень важно было проследить на уровне причинно-следственных связей, почему в части знаний и практических навыков контроль требований по обеспечению охраны труда есть, а на уровне результатов проблемы не устранены.

Анализ статистики инцидентов (легких форм травматизма) и несчастных случаев (тяжелых форм травматизма вплоть до летального исхода) показал, что в семи случаях из десяти причина – это несоблюдение правил охраны труда. В двух случаях – это человеческий фактор, когда прямое, но нерациональное применение правил охраны труда вызывало травмы, и в одном случае – это технологический фактор, износ и «усталость» оборудования, зданий и сооружений и т. д.

Таким образом, получалось, что источники проблем были скрыты именно в людях, их сознании и отношении к делу в целом и в охране труда в частности. Судя по результатам, справедливость гипотезы, что на уровне администрации и персонала не было командного подхода в достижении единой, казалось бы, цели – «нулевого травматизма», – была очевидна.

Как показали глубинные интервью, помимо отсутствия единства в понимании цели в сознании руководителей и персонала, единства также не было в понимании ценностей, норм и правил обеспечения охраны труда и промышленной безопасности на предприятии.

Что касается третьего закона команды – закона синергии, когда меньшим количеством коллектив достигает результатов, способных превзойти результаты большего количества людей, – выяснялось, что «нулевой травматизм» все же был в отдельных подразделениях, где цель, правила и командная синергия были однозначно интерпретируемы если не каждым сотрудником, то подавляющим большинством и где малейшие нарушения пресекались на корню. Эти результаты было просто необходимо экстраполировать на все подразделения, включая все без исключения подрядные организации.

Кроме того, было необходимо исключить ситуацию, когда один руководитель (одного подразделения) закрывал глаза на нарушения, второй делал замечания, не имевшие воспитательных последствий, а третий отстранял от работ нарушителей. В итоге у третьего был минимальный травматизм, но он слыл буквоедом и «козлом», а первые два были в глазах коллег и подчиненных «белыми и пушистыми». С результатами охраны труда все было плачевно, но высокие производственные показатели «как бы компенсировали предприятию минусы в обеспечении охраны туда» до тех пор, пока это не стало головной болью руководства, регулярно выезжавшего на «публичную порку» в администрацию города или на дознание в прокуратуру.

Сценарий

1. Было очевидно, что администрация считает, что у них «вроде все в порядке, но нужно быть уверенными, что мы применили все для обеспечения результата и “нулевого травматизма”». Поэтому первым делом нужно было заронить сомнения среди команды администрации, брошенной на решение проблем, в целесообразности и продуктивности применяемых ими мер обеспечения охраны труда.

2. Для этого было необходимо выяснить те самые узкие места, причем сделать это так, чтобы руководители подразделений сами о них рассказали. Поэтому отлично помогает серия глубинных интервью с руководителями и специалистами предприятия. Люди при правильных вопросах чаще всего говорят много интересного, даже если недоговаривают.

3. Каждого руководителя необходимо было озаботить подготовкой публичного доклада потенциальной команде, задействованной в выработке и реализации новой эффективной стратегии охраны труда. Доклад касался анализа статистики травматизма, анализа причинно-следственных связей, а главное – предложений по устранению актуальных и потенциальных причин на каждой из подведомственных конкретному руководителю производственных площадок.

4. Анализ глубинных интервью показал ряд причин низкой эффективности, казалось бы, красивой системы охраны труда:

♦ цель «нулевой травматизм» каждым руководителем понималась по-своему. Яркий пример: кто-то включал в нее «нулевой травматизм» в том числе и подрядчиков, кто-то считал, что цель достигнута, если травм нет у подчиненных ему сотрудников, трудоустроенных на заводе;

♦ на предприятии действовала система двойных стандартов – кто-то пресекал нарушения вне зависимости от степени тяжести, а кто-то дифференцировал – «за это накажу, а за это – нет» (я и сам так делаю). Это приводило к легкости восприятия правил сотрудниками, и тяжесть предусмотренного наказания по старой российской привычке «компенсировалась необязательностью его применения»;