Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

В диалоге очень сложно держать локус контроля сразу из двух ролей в фокусе. Ты либо кандидат, либо сотрудник – третьего не дано. Проверьте человека, каким он будет сотрудником. Модельные упражнения показывают, как будет себя вести ваш кандидат в команду в стрессовой ситуации, что он сможет контролировать, а что – нет. Благодаря этому вы сможете понять, к чему в работе он уже готов, а к чему – еще нет.

После успешного прохождения модельного упражнения мы делаем…

Шаг 4: финальное интервью на продуктивность.Теперь, когда человек лучше знает требования, сложные ситуации, переходим в особый режим несения службы (если это для вас важно). Пришло время проверить его умение ставить цели и планировать, мыслить не ретроспективно, а перспективно.

Здесь наш лучший помощник – это вопрос «Что через неделю (месяц, год) для нас будет свидетельством того, что вы эффективны в должности, которую вы заняли?» или «Что будет свидетельством успешности вашей работы?».

Если все в порядке, движемся дальше! Если нет, разбираемся в том, чего не хватает кандидату. Возможно, нужно сразу отказать, но даже в этом случае это лучше сделать на следующий день, чтобы не стать героем анекдота.

– А что случилось с тем несчастным парнем, который не прошел собеседование в отделе кадров? Ведь он сказал, что если такое произойдет, то он за себя не ручается и у него не дрогнет рука…

– Паренек оказался человеком слова и стырил-таки мобильник у менеджера по персоналу.

Возможно, мы сами не в полной мере удовлетворены ожиданиями от потенциального члена команды и нужно смотреть еще кандидатов. Но если решение вами принято, кандидат вас устраивает и вы хотите его заполучить – время действовать молниеносно.

После непродолжительного ожидания финального решения вы делаете…

Шаг 5: четкое предложение:«Ваша кандидатура одобрена по основным требованиям. Предлагаем вам в понедельник (вторник), с 1-го числа, выйти на работу!» Установите четкий срок принятия кандидатом решения. Предложите привезти трудовую книжку и т. д. Действуйте!

Мы долго шли к этому, и потому следующий этап работы с кандидатом в команду не менее, а, возможно, еще более важен, чем четыре предыдущих этапа.

Итак, решение принято, кандидат в команду вышел на работу в оговоренные сроки. Что дальше? Дальше – введение в должность. Всего пять шагов: простых, но очень важных. Стоит помнить, что до 50 % сотрудников уходят после первых дней работы. Если вы не ввели кандидата в должность, не ввели в команду или сделали это неправильно, сделка срывается. А ведь кандидат – это не разовая сделка, это дополнительный движок, который способен приблизить командные результаты вашей команды. Значит, его важно правильно мобилизовать и заправить необходимым топливом.

Этот процесс состоит из пяти шагов.

Шаг 1: указание на подчиненность.Кандидат должен четко понимать, кто является его непосредственным руководителем, перед которым он отвечает. Я был неоднократным свидетелем того, как классные кандидаты уходили от принятия предложения вопреки ожиданиям работодателя, потому что им была непонятна личная подотчетность. Компетентные люди не идут работать в качестве слуги двух господ, например генерального директора и вице-президента по финансам. Невозможно быть эффективным, выполняя противоположные поручения двух боссов. Если вы не определились со структурой и личной подотчетностью – никакой кандидат не захочет быть заложником отсутствия предметных договоренностей, тем более если он это «уже проходил».

Шаг 2: определение результатов работы в первую неделю.Зарядите своего кандидата работой на результат. Сделайте это четко, пусть он привыкает к культуре вашей команды.

Шаг 3: определите кандидату результаты первого дня работы.

Да-да, первого дня! Пусть это будет анализ эффективности рабочего времени, например анализ потерь времени в офисе, на складе или совещании, но эти наблюдения, оформленные в виде идеи или предложения, уже способны стать результатом первого дня работы!

Шаг 4: указание на ресурсы и полномочия, имеющиеся в распоряжении кандидата.Расскажите вашему перспективному члену команды о том, что он вправе использовать для обеспечения результата и что он может использовать в особых обстоятельствах. Не забудьте представить его коллегам, чтобы кандидат понимал, что каждый член команды может быть помощником для любого другого ее представителя: «В вашем распоряжении стол, стул, принтер, телефон (клиентская база “холодных контактов”, секретарь отдела и т. д.). Мне вы можете звонить по рабочим вопросам с трех до пяти вечера».