Валерий Фунтов - Agile. Процессы, проекты, компании

3. Организация основных работ: оперативное планирование; контроль за ходом работ; организация обеспечения; руководство, прогноз состояния; контроль основных KPI проекта (объем, качество, сроки, стоимость).

4. Завершение: сдача заказчику, подготовка документации и отчета, сбор уроков реализации проекта.

Циклы

Интересны сравнения таких циклов с баллистической траекторией и конусом.

Баллистическая траектория: точно прицелились в начале проекта, спустили «курок», подписывая договор, и внимательно следим за траекторией снаряда, ограничивая влияние ветра или других препятствий. Изменения вносить нельзя, от точности попадания в мишень зависит приемка результата проекта заказчиком.

Конус. Реализация проекта – это множество маршрутов от вершины к основанию, среди которых выделена область допустимых траекторий его развития. Управление рассматривается как деятельность, препятствующая выходу траектории из области их допустимости.

Такие и подобные циклы, которые подразумевают последовательный переход с фазы на фазу без пропусков и возвращений, еще называют последовательными, «водопадными» (Waterfall), прогнозируемыми, предсказуемыми, классическими, типовыми или каскадными.

Первое их официальное упоминание приписывается статье Винстона Ройса, вышедшей в 1970 г., хотя сам автор и не использовал термин «Водопад», который, как считается, появился только в 1976 г.

При моделировании обсуждаемых циклов часто используют корпоративные или отраслевые шаблоны, или библиотеки фрагментов, иную регламентирующую документацию, которые формализуют управление, облегчают контроль и понимание статуса проекта, помогают обучаться и подбирать команду, типизируют риски и организацию проекта. По данным исследования PMI®, 12 % компаний применяют методологию Waterfall постоянно, 40 % респондентов утверждают, что часто к ней обращаются. А по данным LiquidPlanner, каскадную модель используют 25 % организаций [4] https://habrahabr.ru/company/it-guild/blog/341932/ .

Такие предпочтения имеют свои основания, поскольку предиктивный цикл характеризуется рядом положительных моментов:

♦ иногда очень важно, чтобы переход от одной фазы к другой происходил только после полного и успешного завершения предыдущей фазы (подход Stage-Gate), например при передаче технической информации или сдаче технического элемента;

♦ в проекте объявлена жесткая необходимость обязательного расчета затрат и сроков при фиксированном содержании;

♦ лучше всего подходит для проектов, где создаются физические объекты, – от строительных до проектов по установке оборудования;

♦ требования заказчика непротиворечивы, известны, понятны и зафиксированы;

♦ все стороны хорошо понимают, какой продукт они создают, и этот продукт важен именно полностью и в конце проекта;

♦ проект не очень масштабный;

♦ графики и алгоритмы проектов можно использовать в будущем для идентичных или аналогичных проектов;

♦ проект типовой, существует понятное ТЗ, заказчик не хочет управлять проектом и похожие ситуации.

Гибкость на практике

Руководство компании Toyota, знаменитое созданием Lean и Канбан, часто критикуют за недостаток гибкости: до конца 2000-х для нужд производства компания пользовалась каскадной моделью разработки ПО.

Анализ разработки сайта в компании Ericsson AB показал, что предиктивный вариант привел к путанице и 26 % изначальных требований оказались просто бесполезными.

Оплот классического подхода сейчас – строительные и инженерные проекты, в которых содержание остается практически неизменным на протяжении всего времени, а также проекты с материальными выходами.

Встречается много ситуаций, когда содержание проекта очевидно будет подвержено изменениям (ресурсы и сроки не являются ключевыми ограничениями) или когда заказчик хочет активно экспериментировать вместе с командой, планируя уточнять содержание проекта пошагово. Такие циклы называются адаптивными.

Одним из вариантов адаптивного цикла является пошаговая реализация проекта; выпуск на первом шаге (или итерации) продукта в базовой функциональности и затем, на следующих итерациях – создание отдельных составных частей или функциональностей продукта, так называемых инкрементов, с приращением ценности. Процесс продолжается до тех пор, пока не будет создана полная система, при этом требования могут вырабатываться постепенно, по итерациям, так же вносятся и изменения. В конце каждой итерации заказчик и/или потребители принимают активное регулярное участие в оценке. Контроль рисков и стоимости осуществляется на основе постепенно разрабатываемых планов по мере поступления новых вводных. Промежуточные результаты содержат необходимые характеристики для выработки новых требований и для анализа их ценности. Такой цикл называется инкрементным и используется там, где отдельные запросы на изменение ясны, могут быть легко формализованы и реализованы или требуется ранний вывод продукта на рынок. Команда обычно постоянна.