Ким Хелдман - Управление проектами. Быстрый старт

В данной среде менеджеры проектов должны работать в тесном сотрудничестве с функциональными менеджерами при подготовке планов проектов, разработке расписания, отборе персонала для выполнения конкретных работ. Если вы не установили контакт с функциональным руководителем или не умеете договариваться, в критический момент обнаруживается, что необходимых ресурсов нет в наличии.

Такая структура вполне эффективна при хорошо налаженных взаимоотношениях между функциональным менеджером и руководителем проекта и ориентации корпоративной культуры компании на выполнение проектных работ. Проектно-ориентированная матричная организация известна как сильная матричная структура. В такой структуре менеджеры проектов обладают более широкими полномочиями, чем функциональные руководители, что упрощает решение спорных вопросов, распределение ресурсов и ориентацию деятельности на проектные работы. Вот схема стандартной матричной организации:

Сильная матричная организация обладает следующими преимуществами.

• Организация ориентирована на выполнение проектных работ – ресурсы направляются преимущественно на выполнение проекта.

• Профессиональная специализация процветает – сотрудники с узкой специализацией могут использовать свои профессиональные навыки и умения в масштабе всей организации, участвовать в различных проектах и не терять профессионализма. Это идет на пользу и сотрудника, и организации.

• Перспективы роста – сотрудники, только начинающие профессиональную карьеру, могут приобретать опыт работы в разных отелах одной организации, что практически невозможно в функциональной структуре. Такая перспектива открывает им новые горизонты и дает понимание структуры организации.

Недостатки матричной организации представлены ниже.

• Многоначалие – члены группы подчиняются одновременно нескольким начальникам, что приводит к конфликтам или срыву срока выполнения работ, особенно если сотрудник симпатизирует одному из руководителей.

• Смешение обязанностей – члены группы могут легко перепутать приоритеты, особенно если функциональный менеджер и руководитель проекта не ладят между собой.

• Конфликты между менеджерами – борьба за ресурсы и приоритеты влияет на взаимоотношения между менеджерами проектов и функциональными руководителями, ставя проект под угрозу. Если менеджеры враждуют между собой, ситуация становится особенно увлекательной.

Менеджер проекта должен понимать специфику организации или проектной отчетности, с которой он работает. Знание структуры поможет определить уровень полномочий и причину, по которой в некоторых организациях трудно добиться выполнения задач. Осведомленность о достоинствах и недостатках каждой из структур обеспечит безопасный путь через неизбежные ямы, встречающиеся на всех дорогах.

Мы начинаем путешествие в мир управления проектами с определения понятия управления и способов использования преимуществ устоявшейся практики и профессиональных навыков. Предположим, вас привлекли к подготовке предстоящей ежегодной конференции вашей компании в качестве помощника менеджера проекта. Вы отвечаете за привлечение к участию поставщиков и их обслуживание, распределение выставочных мест в конференцзале, организацию представительских мероприятий гостей в отеле. Все идет относительно гладко до самого вечера накануне конференции, когда обнаруживается, что несколько выставочных стендов поставщиков не подключены к электричеству. Ситуация усугубляется сообщением из отеля о том, что там в это же время проходит другая конференция, и весь персонал занят ее гостями, а вам они смогут уделить внимание, только когда появится свободный ресурс.

Эффективные процессы и технологии управления проектами могли бы предотвратить такую аварию. Не в том смысле, что они могут в принципе устранить все проблемы, а в том, что надежная технология управления станетуниверсальной экипировкой в борьбе с несчастными случаями по мере их возникновения. В частности, при тщательном планировании вас невозможно застать врасплох, потому что потенциальные непредвиденные ситуации уже учтены.