Ким Хелдман - Управление проектами. Быстрый старт

Проектно-ориентированные организации имеют следующие преимущества:

• Менеджеры проектов обладают самыми высокими властными полномочиями – члены группы подчиняются только одному начальнику (вам и только вам) и ясно понимают структуру руководства. Проектные группы, как правило, размещены совместно, что значительно упрощает коммуникацию.

• Менеджеры проектов принимают решения самостоятельно – это конкретизирует коммуникацию, решение проблем и расстановку приоритетов. Решения принимаются именно здесь.

• Организация ориентирована на проектные работы – все ресурсы сосредоточены на проекте и проектных работах. К проекту и к вам как к его менеджеру проявляется особая лояльность.

Проектно-ориентированные организации имеют следующие недостатки.

• Перераспределение членов проектной группы – после завершения проекта сотрудники группы должны искать другую работу. Не всегда новые проекты появляются сразу.

• Простои – специалисты узкой квалификации могут быть востребованы только в определенное время для выполнения особых проектных работ. В такой организации трудно решить вопрос их занятости в течение всего остального времени.

• Конкуренция – при формировании проектных групп и получении материалов менеджеры проектов ведут междоусобную борьбу внутри организации за лучшие ресурсы. Это может негативным образом сказаться на внешнем потребителе, которому не повезло с менеджером проекта, проигравшим внутреннюю войну.

Матричные организации

Матричная организация – тип организационной структуры, где все сотрудники подчиняются многочисленным менеджерам, включая одного функционального и, как минимум, одного проектного.

Нет, это не ремейк фильма, где мы должны рассматривать проекты в замедленном темпе, вверх головой и из стороны в сторону. Матричные организации совмещают достоинства функциональных и проектно-ориентированных структур, сглаживая их недостатки. Многие компании пользуются такой структурой для выполнения конкретных проектов. Как и проектно-ориентированные организации, матричные структуры сосредоточены на реализации проектов.

Основным недостатком таких структур является подчинение проектной группы разнообразным менеджерам. Не знаю, как для вас, а для меня даже один начальник – это слишком, не говоря уже о двух или трех (извините, гражданин начальник!).

Идея структуры заключается в распределении сотрудников по проектам, где они отчитываются за проектные работы перед менеджером проекта. Наряду с этим они выполняют свои прямые обязанности и отчитываются за них перед функциональным менеджером.

Рассмотрим следующий пример. Предположим, вы начинаете проект по установке нового блока оборудования в пункте приема денежных переводов. (Там работают люди, которые забирают ваши наличные деньги и кредитуют их на ваш банковский счет.) Такой проект включает функции нескольких отделов: оформление переводов, информационные технологии, клиентское обслуживание, бухгалтерия. В группу проекта назначаются специалисты всех этих областей. Для соблюдения сроков реализации проекта вы как его руководитель должны проследить, чтобы все члены группы были полностью сосредоточены на проектных работах. Однако Сара из бухгалтерии не хочет участвовать в проекте, так как испытывает необыкновенную лояльность к своему функциональному менеджеру. Она отдает все рабочее время на выполнение своих прямых должностных обязанностей под предлогом их приоритетности или срочности и ни разу не сдала проектное задание вовремя. Думаю, картина вполне ясна.

Организации с матричной структурой, ориентированные на проекты, могут решить указанную выше проблему. Когда основное внимание уделяется проектным заданиям, на время выполнения проекта все члены группы освобождаются от своих функциональных обязанностей. Функциональные менеджеры отвечают за сбор отчетов по срокам и контролируют выполнение административных обязанностей членами группы на нижнем уровне. Но распределение проектных обязанностей осуществляется менеджером проекта. Во время проверки руководитель проекта представляет функциональным менеджерам отчет о работе соответствующих членов группы. Он включается в ежегодную оценку производительности сотрудников. Функциональные менеджеры несут ответственность за ведение формальных отчетов и оценку своих подчиненных.