Родд Вагнер - 12 элементов успешного менеджмента

Позже Сорреллс вспоминала, как Бруггеман говорил ей: «С отелем, в котором вы будете работать, все очень непросто. На постороннего наблюдателя он производит вполне благоприятное впечатление. Я не знаю, в чем там проблема, но вам понадобится не один день, чтобы ее устранить».

Взявшись за работу, Сорреллс поняла, что слишком оптимистично смотрела в будущее и что быстро изменить ситуацию ей не удастся. Ее ждал прохладный прием. Впервые увидев Сорреллс, невысокую хрупкую женщину, один из сотрудников шепнул другому: «Я думал, она повыше». Многие смотрели на нее свысока, потому что она пришла из Holiday Inn – гостиницы более низкого класса.

«Ситуация оказалась для нее достаточно пугающей, – вспоминает финансовый директор Жюли Фавер. – Сотрудники пытались предугадать ее намерения. Не зная, что их ждет, они забеспокоились. У них появился новый руководитель, в отеле царила неразбериха, и, кроме того, многие служащие относились к своей работе как к рутине и не имели нужного настроя.

Сорреллс начала изучать сотрудника за сотрудником, пытаясь понять, сможет ли она убедить их разделить ее видение. Она наняла себе в помощь менеджеров-единомышленников со стороны и начала искоренять все неэффективные подходы и установки.

«Сотрудники отеля были просто настроены на выполнение рутинной работы. Мы попали в ловушку, платя людям за процесс, а не за результат. Заработная плата по такому принципу выплачивалась всем сотрудникам – от секретарей в приемной и водителей до официантов». По словам Бруггемана, подобная система оплаты труда демотивировала людей.

Вместо модели оплаты труда на основе исполнения процессов Сорреллс предложила ввести принятую в WHI систему премий по результатам работы, согласно которой менеджеры должны получать бонусы с учетом финансовых результатов. Персонал оказался к этому не готовым. «Люди отвергли эту идею со словами “Вы, должно быть, шутите? Мы никогда не ориентируемся на бюджет!”»

Эти перемены отнюдь не способствовали улучшению отношений между Сорреллс и ее командой. «Служащие думали: “Пришла злобная ведьма, чтобы отнять то, что у нас есть!”» – вспоминает она.

Возможно, дело было в непривычном стиле управления: Сорреллс признавала, что она больше привыкла наказывать, чем поощрять. А может быть, проблема заключалась в атмосфере инертности и безынициативности, утвердившейся в компании. Как бы там ни было, но в свою первую осень в отеле Сорреллс приобрела очень мало единомышленников. Она была полностью изолирована и в профессиональном, и в личном плане. «Я заходила в комнату, и люди сразу умолкали, – вспоминает Сорреллс. – Мне хотелось воскликнуть: “Неужели вы не понимаете – я здесь, чтобы помочь вам?”»

Как-то раз один сотрудник, долгое время проработавший в компании, признался ей: «Я готов последовать за вами, но я не знаю, куда вы направляетесь».

Пытаясь вдохновить свою команду на достижение целей, менеджер отеля столкнулась с основной и зачастую самой трудной задачей руководителя: ей нужно было понять, как объединить индивидуальные усилия, чтобы получить максимально возможный совокупный результат. В своем классическом труде, посвященном рыночной экономике, «Исследование о природе и причинах богатства народов», Адам Смит описывает, как разделение простого процесса производства булавок на ряд отдельных операций увеличивает производительность «благодаря правильному разделению и комбинации различных действий». Если «один рабочий тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки» и т. д., то «команда сделает в 200 раз больше булавок, чем если бы все работали в одиночку и независимо друг от друга». Однако, при всей простоте этой идеи, поиск лучшего способа организации работы в команде веками ставил менеджеров в тупик [14] Smith, A. (1994). The wealth of nations. (E. Cannan, Ed.). New York: Modern Library. .

Эффективность работы компании во многом зависит от совокупной эффективности действий ее сотрудников. Поэтому первым элементом успешного менеджмента является четкая формулировка обязанностей каждого работника и понимание им того, чего от него ждут на работе. Когда исследователи Института Гэллапа стали искать факторы, в наибольшей степени определяющие производительность бизнес-подразделений, степень согласия/несогласия с утверждением «Я знаю, что от меня ожидается на работе» оказалась одной из самых показательных. Выяснилось, что команды, набравшие по этому показателю наибольшее число баллов, были более производительными, более прибыльными и даже более креативными, чем команды, набравшие меньшее число баллов. Часто благодаря только первому элементу производительность в компании повышается от 5 до 10 %, тысячи клиентов становятся более удовлетворенными, а количество несчастных случаев на работе сокращается на 10–20 %.