Родд Вагнер - 12 элементов успешного менеджмента

Многим руководителям сложно найти способ увеличения прибыли компании путем создания мотивации для ее сотрудников. Часто они прибегают к простой арифметике «меньше сотрудников – ниже издержки» и упускают из виду зависимость производительности труда от вовлеченности и лояльности работников. «Сомневаюсь, что кто-то из инвесторов задает себе вопрос: смогут ли компании стать еще успешнее, если сосредоточатся на оптимизации вклада каждого сотрудника, а не просто будут искать способ снизить издержки, – писал обозреватель The Wall Street Journal . – Вероятно, нам, как инвесторам, надо принимать во внимание то, в каких условиях работают и сколько получают люди, а не анализировать возможности дальнейшего сокращения затрат. Мотивация персонала, хотя ее и сложно перевести в количественное выражение, должна стать частью инвестиционного анализа» [4] Kent, S. (2005, September 6). Manager’s journal: Happy workers are the best workers. The Wall Street Journal , A20. .

Мотивация персонала и ее влияние на прибыльность постоянно анализируются в Институте Гэллапа. Ответы Лу и Арахиса – это лишь крохотная часть из 10 млн интервью, занесенных в нашу электронную базу данных. На сегодняшний день 12 элементов эффективного менеджмента сформулированны на 41 языке в 114 странах для организаций из самых разных отраслей: в электроэнергетических компаниях, розничных магазинах, ресторанах, отелях, больницах, на целлюлозно-бумажных комбинатах, в государственных учреждениях, банках, издательствах и в десятках других компаний. Каждый раз, проводя опрос сотрудников, Институт Гэллапа запрашивает все доступные показатели деятельности компании: данные опросов потребителей, количество увольнений и несчастных случаев, уровень производительности, количество дней, пропущенных по болезни, объем продаж и рентабельность. Совместный анализ 12 элементов и результатов деятельности организации показывает, как сильно вовлеченность сотрудников влияет на состояние компании.

Деятельность компании начинается с выхода сотрудника на работу. Вовлеченные сотрудники пропускают на 27 % меньше рабочего времени, чем их не вовлеченные коллеги. В компаниях с 10 000 сотрудников невыходы на работу вследствие недостаточной мотивации составляют в среднем 5000 рабочих дней, таким образом, $ 600 000 выплачивается за работу, которая не была выполнена [5] Эти цифры основаны на проведенном Институтом Гэллапа метаанализе данных по 12 элементам, полученных от всех фирм-клиентов, которые предоставили такие записи. . Менеджеры, поддерживающие в своем коллективе высокий уровень вовлеченности, экономят для своей компании затраты на так называемые «дни психического здоровья».

Люди увольняются по многим причинам. Некоторые из этих причин, например увольнение, связанное с переводом супруга на работу в другой город, не связаны обстановкой в компании. Даже сотрудники, которые довольны менеджментом, не собираются всю жизнь работать в одной компании. Однако часто увольнение связано с самой работой. В условиях свободного рынка возможность найти себе лучшее место является козырной картой работника в условиях недостаточной мотивации. И это дорого обходится компаниям. К примеру, в розничной торговле коэффициент текучести кадров нередко составляет 100 % в год. Руководители таких компаний часто рассматривают уходы сотрудников и постоянное обучение новичков как неизбежные издержки, возникающие при найме низкооплачиваемых молодых работников. Однако причиной подобной текучести является плохое управление людьми: в подразделениях, где много демотивированных сотрудников, текучесть кадров на 31 % выше, чем там, где основная часть персонала мотивирована высоко [6] Ученые Института Гэллапа сравнивали бизнес-единицы высшего квартиля с бизнес-единицами низшего квартиля. Harter, J.K., Schmidt, F.L., Killham, E.A., & Asplund, J.W. (2006). Q 12 meta-analysis. Omaha, NE: The Gallup Organization. .

Лидеры компаний из отраслей с низким коэффициентом текучести кадров, наблюдая за ситуацией в других сферах бизнеса, вздыхают с облегчением, не сознавая, что хотя увольнения в их сферах случаются реже, их последствия очень серьезны. В таких устойчивых организациях подразделения с большим количеством демотивированных сотрудников демонстрируют текучесть кадров на 51 % выше, чем в отделах, где преобладают высокомотивированные сотрудники [7] Там же. . Более того, издержки при потере одного сотрудника, которые несет фирма с низкой текучестью, часто бывают выше. Если затраты на подготовку замены рядовому работнику составляют от 25 до 80 % его годовой зарплаты, то в случае с инженером, менеджером по продажам, медицинской сестрой или другим специалистом эти издержки составят уже от 75 до 400 % его годового оклада [8] В дополнение к нашим собственным исследованиям и наблюдениям за расходами на товарооборот в организациях, с которыми мы работали, мы изучили литературу об оценках расходов на товарооборот, включая исследования, опубликованные Американской ассоциацией менеджмента, Советом директоров компаний Aetna, Nobscot Corporation и Исследовательским центром Джека Филлипса. . Из-за текучести персонала, вызванной низкой мотивацией, крупные компании ежегодно теряют миллионы долларов.