Кейт Лудман - Синдром альфа-лидера

• Помните, что приемы переключения – выгодная «инвестиция». Наблюдайте за их «отдачей».

• Постарайтесь сделать так, чтобы ваш дом не стал еще одним источником стресса. Пусть он будет «зоной, свободной от напряжения».

• Помните, что факторы риска альфа-лидеров создают проблемы не только на работе, но и в семье.

• Старайтесь в семье использовать сильные стороны альфа-лидеров и минимизировать факторы риска.

Если вы работаете или живете с альфа-лидерами

• Подумайте о том, как вы реагируете на стресс, создаваемый альфа-лидерами.

• Оцените влияние стресса на ваше здоровье и эффективность работы.

• Чтобы правильно реагировать на стресс, создаваемый альфа-лидерами, используйте приемы переключения.

• Выберите подходящие приемы переключения, в том числе рутинные и приемы «скорой помощи».

• Не потворствуйте альфа-лидерам в их желании возвыситься за счет унижения других.

• Учитесь устанавливать границы допустимого.

• Помните, что проблемы возникают не только по вашей вине.

• Будьте готовы взять на себя долю ответственности за происходящее.

Если вы дочитали книгу до этой главы, вы, конечно же, поняли, что должны немного изменить свое поведение. Но мало просто признать необходимость изменений. Если бы все было так просто, в Америке не было бы такого количества курящих, страдающих ожирением и людей, ведущих сидячий образ жизни. Если нам дают добрый совет, который, как мы считаем, нелегко выполнить, мы изо всех сил сопротивляемся, придумывая для своего бездействия множество сомнительных оправданий из серии «ко мне это не относится» или «у меня нет на это времени». Ах, как мы не любим напрягаться! Мы готовы начать вести себя иначе – но когда-нибудь потом, в будущем, когда добьемся того, чего хотим, или когда наши дети вырастут, или когда выйдем на пенсию. Но самые важные изменения нужно сделать именно сейчас, как раз тогда, когда времени катастрофически не хватает. И все, что нужно для этого, – это лишь твердое намерение измениться. Вы уже знаете, как важна обязательность и добросовестность. Вы строго спрашиваете с сотрудников и членов команды. Вы требовательны к себе. Настало время проявить решимость и готовность стоять насмерть – то есть качества, которые вы всегда демонстрируете, выполняя служебные обязанности.

Вопросы, стоящие перед вами, таковы: твердо ли вы решили измениться? Готовы ли взяться за это трудное дело? Будете ли вы решать эту проблему с такой же настойчивостью, с какой решаете проблемы бизнеса? Не бросите ли вы начатое дело на полпути?

Если вы – альфа-лидер, вы уже знаете, почему следует опираться на свои сильные стороны и нейтрализовать факторы риска. Если вы – не он, вы знаете, как эффективно работать с этой категорией людей. И в том, и в другом случае мы настоятельно рекомендуем пригласить квалифицированного коуча: он сумеет направить и углубить процесс изменений и тем самым окажет вам неоценимую помощь.

Но даже если вы из тех людей, которые скорее обратятся к гадалке, чем к коучу, пожалуйста, не захлопывайте с возмущением эту книгу.

Опыт показывает, что альфа-лидеры, использующие свои преимущества, с удовольствием занимаются с коучами. Как известные спортсмены и музыканты, которые добились выдающихся успехов под руководством тренеров и преподавателей и глубоко признательны им за это, так и альфа-лидеры понимают, как важно иметь наставника, и используют каждую возможность поработать с ним. С другой стороны, многие считают коучинг бесполезной и бессмысленной забавой, чем-то вроде ароматерапии. Они скорее сами себя понизят в должности, чем согласятся заниматься с коучем. Им, видите ли, это не нужно, они ведь знают , что проблемы возникают не по их вине. Получается парадокс: занятия нужны тем, кто меньше всего этого хочет.

К счастью, часто альфа-лидер все-таки получает от них пользу. Как только он видит результаты коучинга, процесс обучения перестает его пугать и превращается в увлекательное занятие. Он уходит в него с головой, а его дисциплинированность и упорство начинают влиять на организацию, в которой он работает.

Именно это произошло с Джорджем Алленом, бывшим заместителем командующего крупнейшим подразделением DLA в Филадельфии – Центром оборонных поставок. Когда Липперт попросил Кейт провести подробный опрос подчиненных всех руководителей управления, Джордж не проявил к этому ни малейшего интереса. Его блестящая карьера была близка к завершению: он готовился уйти в отставку. Он считал, что коучинг – пустая трата времени, особенно учитывая, что в течение полугода после теракта 11 сентября 2001 года управление работало в очень напряженном режиме. Что нового мог сказать Джорджу о его работе какой-то консультант? Он шагнул в комнату и, не замечая протянутой руки Кейт, рявкнул: «Давайте не будем тратить попусту мое и ваше время. Вот уже тридцать лет, как я не делаю этого, и вряд ли способен измениться».