Кейт Лудман - Синдром альфа-лидера

«Исполнители» до тонкостей знают то, чем занимаются другие. Они помогают подчиненным справляться с трудностями и дают точные и подробные указания, независимо от того, идет ли речь о производстве, сбыте и планировании или о приемах введения мяча в игру, позволяющих использовать сильные стороны игроков. Это хорошо понимал гениальный Билл Беличик, благодаря которому команда New England Patriots трижды выигрывала Суперкубок. «Он не упускал ни одной мелочи и ни в чем не давал нам спуску», – сказал о нем знаменитый квотербэк (распасовщик в бейсболе. – Прим. ред. ) Том Брейди в интервью Los Angeles Times [56].

«Исполнители» высокого полета наставляют и воспитывают подчиненных. Они безошибочно определяют их сильные стороны и спрашивают ровно столько, сколько те могут дать. Они умеют доходчиво объяснить задачу. Они добросовестны и обязательны и вправе требовать этих качеств от других. Даже если «исполнитель» критикует подчиненного, тот знает, что это делается из лучших побуждений.

Здравомыслящие «исполнители» прививают подчиненным чувство ответственности. Если что-то сделано не так, бесполезно оправдываться или обвинять других. Например, в Dell каждый руководитель несет личную ответственность за выявление проблем на стадии возникновения и поиск путей их решения. Он обязан ответственно подходить к любой мелочи, например своевременно отвечать на электронную почту. Это вызывает уважение и доверие к руководителю. Подчиненные радуются его успехам. «Исполнители», у которых чувство ответственности в крови, своим существованием напоминают о таких понятиях, как порядочность и предназначение.

«Исполнителей» любят. И правда, почему бы их не любить? Они не жалеют сил для дела, и им нет равных по компетентности. Но блеск достоинств может затмевать серьезные недостатки.

Один наш клиент несколько лет проработал в компании, возглавляемой «исполнителем», и насквозь пропитался корпоративной культурой. «Я вникал в каждую мелочь, – говорил он. – Кончилось тем, что я стал видеть один негатив». Он хорошо сформулировал главную проблему: день и ночь выявляя проблемы и изучая их, как врач-рентгенолог разглядывает рентгеновские снимки, чтобы поставить правильный диагноз, «исполнители» перестают видеть позитив. Они начинают придираться ко всем, и больше всего к самим себе. В результате их потрясающая способность добиваться успеха приводит к тому, что они разваливают работу и губят проекты.

Когда «исполнители» выходят из себя, они становятся въедливыми, придирчивыми и беспощадными. У них вечный аврал, они всегда чем-то недовольны – своими достижениями, работой своих подчиненных, деятельностью компании. Аврал губит творчество, не позволяет правильно расставить приоритеты и ведет к ошибкам. В результате дело стоит, копится гора незавершенных проектов. Неуравновешенные «исполнители» так любят ставить галочки в своем ежедневнике, что в какой-то момент перестают понимать, зачем, собственно, они это делают. Они считают, что их высшее предназначение – все доводить до конца, и часто бросают все силы на завершение проекта, который вообще не стоило запускать.

Неудивительно, что жесткость и стремление контролировать каждый шаг подчиненных делают неуравновешенных «исполнителей» самыми настоящими «злодеями» в альфа-треугольнике. Например, один наш клиент, Ларри, часто надевал очень несимпатичную «маску», которую называл Ускоритель. Он постоянно жал на газ, чтобы добиться своих целей, и требовал от подчиненных, чтобы те не отставали. Больше всего он ненавидел долгие растянутые презентации с массой отступлений, не относящихся к делу. Многословные выступления наводили на него тоску. Иногда он перебивал выступающего, всем своим видом показывая, что тому следует поторопиться, или даже кричал: «У вас есть минута, чтобы изложить суть дела!». Однажды он подошел к компьютеру докладчика, «пролистнул» пару десятков слайдов и сказал: «Начните отсюда!»

Ларри считал, что не дает подчиненным терять время даром, а на самом деле он просто мешал людям сосредоточиться, вынуждая их сражаться со «злодеем». Когда мы сказали, что человек, которого унижают на глазах коллег, теряется и начинает путаться, он раздраженно ответил: «Вы считаете, что я должен позволить докладчику нести ахинею, отнимая время у пятнадцати человек? Вы хотите, чтобы я вел себя мягче?» Пол Белл, старший вице-президент Dell, называет такой подход ложным противопоставлением. Впадая в одну крайность, человек оправдывает свое поведение так, словно единственной альтернативой является лишь другая крайность. Это обычная линия защиты неуравновешенных «исполнителей».