Кристофер Кукк - Выигрывает каждый. Как добиться успеха, помогая другим

Из всех участников 83 % заявили, что каждый день уделяют время оптимизации личной продуктивности, которая возросла на 23 % по сравнению с показателями до начала обучения. А 82 % сказали, что теперь стараются исключить задачи с ограниченной продуктивностью. Их показатели улучшились на 32 % по сравнению с теми, что были ранее. Что касается топ-менеджмента, 80 % отметили позитивные перемены в принятии решений, а 89 % заявили, что научились лучше слушать [71] David Gelles. “The Mind Business”. Financial Times, 24 August 2012, http://www.ft.com/cms/s/2/d9cb7940-ebea-11e1-985a-00144feab49a.html . .

В исследовании Медицинской школы при Университете Дьюка участвовали 3500 сотрудников компании Aetna, проходивших обучение по похожим программам. В результате компании удалось сэкономить по 2000 долларов в год на медицинской страховке каждого работника только благодаря тому, что уровень стресса снизился втрое [72] Gelles. “Mind Business”. .

Положительное влияние корпоративной культуры, построенной на сострадании и отзывчивости, отмечается во множестве исследований. Почетный профессор Гарвардской школы бизнеса Джеймс Хескетт в своей книге The Culture Cycle рассказывает о нескольких исследованиях благоприятного влияния идей добра и сострадания (как противоположности жесткости и жестокости) на бизнес. Хескетт утверждает, что «от эффективной корпоративной политики может зависеть по меньшей мере половина прибыли компании. К тому же именно корпоративная культура обеспечивает организации дополнительные преимущества в трудные времена. ‹…› И всего этого можно достигнуть практически без вложений, обеспечив стабильную окупаемость инвестиций» [73] James Heskett. The Culture Cycle: How to Shape the Unseen Force That Transforms Performance (Upper Saddle River, NJ: FT Press, 2012), 15. . Бизнес, в основе которого лежит продуктивная корпоративная этика, построенная на отзывчивости, считается «высокорентабельным из-за лояльности сотрудников, низкого уровня текучки кадров и, следовательно, снижения затрат на наем и обучение новых работников. Все это ведет к укреплению отношений внутри коллектива и формированию пула постоянных клиентов, что, в свою очередь, способствует росту продаж и эффективности маркетинговых стратегий» [74] Heskett. The Culture Cycle, 23. .

В ходе другого исследования связей между «постоянным стремлением к лучшему», рабочими показателями и благополучием Пол Баард, Эдвард Деси и Ричард Райан обнаружили, что «удовлетворение общечеловеческих нужд… непосредственно связано с рабочими показателями» [75] Paul P. Baard, Edward L. Deci, and Richard M. Ryan. “Intrinsic Need Satisfaction: A Motivational Basis of Performance and Well-Being in Two Work Settings! Journal of Applied Social Psychology 34/10 (2004): 2064. . Авторы настаивают на том, что, если руководители хотят добиться высоких результатов и заботятся о благополучии своих подчиненных, они должны создать в компании атмосферу взаимной поддержки. В этом их основная задача. Нельзя не упомянуть выводы, сделанные Барсейдом и О’Нилл в исследовании для Administrative Science Quarterly , о «неоспоримой связи, прослеживающейся между отзывчивостью, удовлетворенностью своим делом отдельных сотрудников и успехом компании в целом» [76] Barsade and O’Neill. “What’s Love Got to Do with It?”; Alena Hall. “Compassionate Work Culture Can Really Benefit the Bottom Line, Too”. Huffington Post, http://www.huffingtonpost.com/2015/04/29/compassion-at-work_n_7057382.html?utm_hp_ref=healthy-living (April 29, 2015). .

У отзывчивых людей также больше шансов продвинуться по службе. В статье Wall Street Journal подчеркиваются качества, необходимые менеджеру среднего звена, чтобы преуспеть в карьере: «Топ-менеджеров привлекают люди, которые поднимают головы от своих столов и осознают, как их обязанности могут повлиять на работу других отделов, а не только ближайших коллег» [77] Melissa Korn and Anita Hofschneider. “How to Get Ahead as a Middle Manager: Try These Tips”. Wall Street Journal, 7 August 2013, http://www.wsj.com/articles/SB10001424127887323838204578654404251084008 . . Именно сотрудники, которые помогают друг другу, обеспечивают успех компании, и руководители знают это. Понимать, что нужно и что не нужно окружающим, а затем действовать исходя из этого понимания – вот что лежит в основе сострадания, и именно этим руководствуются в жизни отзывчивые лидеры.

У «топлива для успеха» есть одна серьезная проблема – его запасы имеют тенденцию истощаться. Сегодня отзывчивость проявляют все меньше и меньше людей. Доказательством этому служит распространение грубости и увеличение количества случаев травли, о которых уже упоминалось. Сара Конрат, Эдвард О’Брайан и Кортни Хсинг в течение тридцати лет опросили почти 14 000 студентов. Метаанализ, включающий данные этих опросов, показывает еще большее снижение уровня сострадания. Конрат, О’Брайан и Хсинг обнаружили, что уровень отзывчивости и эмпатии начал снижаться в 1990-х и теперь достиг рекордно низкой отметки с 1979 года [78] Sara H. Konrath, Edward H. O’Brien, and Courtney Hsing. “Changes in Dispositional Empathy in American College Students over Time: A Meta-Analysis”. Personality and Social Psychology Review 15/2 (2011): 180–198; David Desteno. “The Kindness Cure”. Atlantic, 21 July 2015, http://www.theatlantic.com/health/archive/2015/07/mindfulness-meditation-empathy-compassion/398867 . . Анализ 72 опросов студентов, проведенных в период с 1979 по 2009 год, показывает, что сейчас молодые люди куда реже (по сравнению со студентами 1980-х) соглашаются с утверждением: «Я часто испытываю сочувствие к тем, кто менее удачлив». Те же ученые на основе опросов, проведенных в 2006 году, выяснили, что сегодняшние студенты в большей мере склонны думать о том, как разбогатеть, не вникая в чужие проблемы. Из молодых людей в возрасте от 18 до 25 лет 81 % заявили, что стремление к богатству – одна из основных целей их поколения. ‹…› В то же время лишь 30 % склоняются к помощи ближнему в случае необходимости» [79] Konrath, O’Brien, and Hsing. “Changes in Dispositional Empathy”, 187. .