Юрий Кондратьев - Рекрутология. Как постичь Дзен в подборе персонала

В топе списка, конечно, наличие клиентской базы. Одновременно, это одно из самых популярных требований для менеджеров по продажам. Логично? Да. Удобно для руководителя? Конечно, да. Такой сотрудник, потенциально может сразу принести прибыль. Удивлен, что далеко не каждый такой руководитель задает себе вопрос – откуда эта клиентская база? Как он смог её взять у прошлого работодателя? Является ли это нарушением положения о коммерческой тайне прошлого работодателя? Участвует ли руководитель, таким образом, в схеме шпионажа? Ведь можно нанять менеджера, взять его базу, а потом уволить по профнепригодности (кстати, так некоторые делают, хотя на практике, эффективность таких методов немаксимальная, такие руководители получают только контакты клиентов). Если руководитель берет себе менеджера с клиентской базой от прошлого работодателя, осознает ли он, что станет следующим в списке «бывших работодателей, у которых забрали часть клиентской базы».

В любом случае, решает всегда руководитель. Это его риски. Не стоит эти риски перекладывать на внутреннего HR или рекрутера. Даже при хороших рекомендациях. Если человек забирает всё, что плохо лежит – он будет это делать везде.

Если менеджер по продажам открыто предлагает нанять его, потому что у него есть «своя» база клиентов (исключение – фрилансеры) – будьте уверены, ваших клиентов он также «сольет», как только ваши отношения испортятся, или его заставят обстоятельства.

Второе популярное деструктивное требование – требование существенно большего опыта и знаний, чем требует вакансия. Такое деструктивное требование, например, получается, если из обязательного требования его не получается перенести во второстепенное. Надуманным его не назовешь: руководитель искренне считает, что чем опытнее, тем лучше. Если руководитель непреклонен и требует очевидного overqualified – что же, такого реально найти, если будет чем привлечь (деньги, близость к дому, более простая работа, если устал). Деструктивность заключается в том, что любой очевидный overqualified работает в компании только до момента, пока его мотивируют внешние факторы. А внешние факторы мотивируют недели, месяцы, но не годы. Самое неприятное – сам он не всегда уходит, а у руководителя будет вызывать ощущение суперпрофессионала, при этом будет тихонько не специально разрушать компанию (отдел, процесс, направление). Дело в том, что overqualified соглашается на понижение в должности и функционале (в рамках своего направления, горизонтальный рост не в счет в данном случае) лишь в 10 % случаев, когда им движет глубокая внутренняя мотивация – ему чрезвычайно интересен ваш продукт, или вы как руководитель, и под вашим началом он хочет работать, его вдохновляет миссия компании, в такой компании он будет видеть свой труд с большим смыслом. Но это всего лишь 10 %. Это очень ценные люди. Даже ради них можно пытаться что-то такое найти. Но основная масса (90 %) overqualified, согласившихся на фактическое понижение – это банальные и перечисленные выше внешние факторы. Тут ещё надо отметить, что особняком идет ситуация с кандидатами определенного возраста. Так, например, приблизительно после 50 лет стоимость сотрудника падает (реалии рынка), такой overqualified вообще не попадает в мою вышеприведенную статистику. У многих из них смена места работы является не следствием внутренней или внешней мотивации, а жизненной необходимости (несмотря на высокую квалификацию, такие сотрудники могут долго искать работу в соответствии со своим профессиональным уровнем).

Существует и ряд других деструктивных требований, которые локальны и являются такими только в конкретных ситуациях.

Мы разобрали четыре вида требований к кандидатам, которые изначально декларируются в вакансии. Умение работать с требованиями – важная компетенция любого человека, занимающегося подбором персонала: не важно – руководитель это, или сотрудник HR службы.

Большую часть требований работодателей принято называть компетенциями (то есть от кандидатов требуется владение определенными компетенциями), отсюда и всеми излюбленное «интервью по компетенциям». Многие из тех, кто только начинает свой профессиональный путь в рекрутменте, считают, что это какой-то особый вид интервью. Вроде как есть биографические, кейс-интервью; кто-то слышал про стрессовые (кошмар), и вот есть такое «модное» интервью по компетенциям. Разочарую: практическое любое собеседование – это в том или ином виде интервью по компетенциям. Всё остальное (биографически вы ко встрече подойдете или через кейсы, групповое интервью вы проведете, или дадите тестовое задание) – это методы получения информации. Компетенция – это буквально всё, что человек знает, может использовать, умеет. То есть, по сути – кто он такой, в принципе. Есть даже отдельный термин – личные (или личностные) компетенции – сюда можно отнести всё из категории «характер, черты, поведенческие особенности, предрасположенности» и далее в таком духе. Ведь никто не проводит биографическое интервью просто так – чтобы узнать, как кто-то учился в школе, или какой у него средний балл по диплому. Всё это делается, чтобы экстраполировать прошлый опыт на будущий. То есть оценить, какие вероятные компетенции привели человека к тем или иным результатам в прошлом, и как они могут повлиять на результат в будущем. Ну и чтобы определить эти самые вероятные компетенции.