Джим Коллинз - От хорошего к великому

Почему вы ограничили ваше исследование открытыми акционерными обществами?

Открытые акционерные общества имеют два преимущества: общепринятые нормы для того, что считать результатами их деятельности (так что можно установить жесткие критерии отбора компаний), и огромное количество доступной информации. По частным компаниям нет достаточной информации, что особенно осложнило бы работу с компаниями, отобранными для сравнения. Привлекательность открытых акционерных обществ в том, что нам не нужно их разрешение, чтобы получить все необходимые данные. Нравится им это или нет, но информация о них доступна широкой общественности.

Почему вы ограничились американскими компаниями?

Мы пришли к заключению, что строгость при отборе компаний важнее всех преимуществ международной выборки. Отсутствие сопоставимых данных по доходности акций неамериканских компаний нарушило бы наш отбор. Сравнительный анализ исключает «контекстные шумы» (одинаковые компании, отрасли, размеры, возраст и так далее) и придает больше уверенности в основательности наших заключений, что важнее широты охвата выборки. Тем не менее я уверен, что наши выводы верны для любой страны. Несколько объектов нашего исследования – глобальные компании, и те же концепции были применены во всех регионах, где они осуществляли свою деятельность. Я также полагаю, что многое из того, что мы открыли – концепция руководства 5-го уровня и принцип маховика, – американцам будет проглотить труднее, чем представителям других культур.

Почему high-tech компании не попали в ваш список?

Большинство компаний сектора высоких технологий было исключено, поскольку они не укладываются в нашу схему «от хорошего к великому». Нам надо, чтобы история компании насчитывала как минимум 30 лет, чтобы войти в исследование (15 лет удовлетворительных результатов, за которыми следуют 15 лет выдающихся результатов). Изо всех компаний в области высоких технологий, существующих больше 30 лет, ни одна не следовала такой схеме развития. У Intel, например, не было пятнадцатилетнего периода хороших результатов; Intel всегда была великой. Если бы мы повторили это исследование через 10 или 20 лет, я бы предположил, что б о льшая часть списка состояла бы из компаний high-tech.

Насколько применима книга «От хорошего к великому» к компаниям, которые уже великие?

Я предполагаю, что они используют и «От хорошего к великому», и «Построенные навечно», чтобы лучше понять, почему они стали великими, и продолжать делать то, что позволит им удержать эти показатели. Как учил Роберт Бегельман, один из моих любимых профессоров в Стэнфорде: «Самая большая опасность в бизнесе и личной жизни, помимо откровенного провала, – быть успешным без ясного понимания, что сделало вас успешным».

Как вы объясните трудности, с которыми недавно столкнулись компании, добившиеся выдающихся результатов?

Любая компания, не важно, насколько она великая, испытывает время от времени трудности. Нет таких компаний, чья история не отмечена спадами. У всех были подъемы и падения. Главное – это не отсутствие трудностей, а способность справиться с ними и стать еще сильнее.

Более того, если какая-нибудь из компаний перестанет опираться на свои принципы, она неминуемо откатится назад. Нет отдельного элемента, который делал бы компанию великой, это комбинация всех элементов, действующих вместе и последовательно . Два недавних случая подтверждают это.

Gillette в течение восемнадцати лет удерживала исключительные результаты, добившись того, что ее показатели в девять раз превышали средние по рынку с 1980 по 1998 год, но споткнулась в 1999-м. Мы считаем, что главная проблема состоит в том, что Gillette нужно больше дисциплины, чтобы оставаться внутри трех кругов ее «концепции ежа». Настораживают советы аналитиков: Gillette необходим харизматичный лидер со стороны, чтобы встряхнуть компанию. Если Gillette пригласит руководителя 4-го уровня, ей вряд ли удастся удерживать результаты в долгосрочной перспективе.

Другой случай – Nucor, у которой пик (превышение рынка в 14 раз) был в 1994 году; она значительно опустилась из-за хаоса в высшем руководстве в связи с уходом Кена Иверсона. Преемник Иверсона продержался недолго и был смещен в результате отвратительной борьбы за кресло. Один из архитекторов этого корпоративного переворота утверждал в News & Observer (11 июня, 1999, с. D1), что Иверсон из-за возраста перестал быть руководителем 5-го уровня и начал все больше демонстрировать эгоцентричные черты характера руководителя 4-го уровня. «В свои лучшие годы Кен был гигантом, но теперь он хочет унести компанию с собой в могилу». Иверсон придерживается другого мнения и утверждает, что проблема компании – в стремлении ее теперешнего руководства расширить сферу деятельности Nucor и отойти от выработанной «концепции ежа». «Иверсон только пожимает плечами, – пишет News & Observer, – и говорит, что стремление избежать широкой номенклатуры и явилось основной причиной, почему Nucor стала узкоспециализированной сталелитейной компанией с самого начала». Что бы там ни было – потеря лидера 5-го уровня, или отход от «концепции ежа», или и то и другое – будущее Nucor как великой компании на момент, когда я пишу эти строки, остается неопределенным.