Джим Коллинз - От хорошего к великому

Великие компании вначале не ставят гигантских задач. Напротив, они просто начинают вращать маховик, а добившись понимания ситуации, переходят к действиям, шаг за шагом, оборот за оборотом.

Nucor начала вращение своего маховика в 1965 году, сначала пытаясь избежать банкротства, затем начав строительство собственных заводов по выплавке стали, поскольку не было надежных партнеров. В Nucor открыли, что они могут делать сталь лучше и дешевле, чем кто бы то ни было, так что они построили сначала два, а потом и три дополнительных мини-завода. Появились клиенты, затем больше клиентов, затем еще больше – бах! – маховик набирает обороты, круг за кругом, месяц за месяцем, год за годом. Затем, примерно в 1975 году, Nucor осенило, что, просто толкая маховик, они могут стать № 1, самым рентабельным производителем стали в Америке. Марвин Полман: «Я помню один разговор с Кеном Иверсоном в 1975-м, он сказал: “Марв, я думаю, что мы можем стать компанией № 1 в Америке”. В 1975-м! Я спросил: “Кен, а когда ты собираешься стать № 1?” – “Не знаю, – ответил он, – но, если мы будем продолжать делать то, что делаем, я не вижу причин, почему мы не можем стать первыми”» {327}. На это ушло больше двадцати лет, но Nucor продолжала раскручивать маховик, имея прибыли, которые превосходили прибыли любой другой компании в отрасли в списке Fortune 1000 {328}.

Позволив маховику говорить самому за себя, вы избавитесь от необходимости что-то объяснять. Люди сами сделают выводы: «Смотрите-ка, если просто продолжать делать то, что мы делаем, можно далеко уйти!» Если люди решают воплотить потенциал в конкретные результаты, то цель достигается сама собой.

Остановитесь и задумайтесь об этом одну минуту. Что нужно больше всего людям, которые неслучайно оказались в вашей команде? Они хотят быть в команде победителей. Они хотят внести свой вклад в достижение ощутимых, конкретных результатов. Они хотят чувствовать, что создают что-то, что работает . Когда эти люди видят, что вы выработали простой план действий с учетом суровой реальности, план, который базируется на вашем понимании ситуации, а не на тщеславии, они, скорее всего, скажут: «Это сработает. Рассчитывайте на меня». Когда они увидят сплоченную команду менеджеров, поддерживающую этот простой план, целеустремленность лидера 5-го уровня и отсутствие у него эгоистического честолюбия, они откажутся от своего цинизма. Увидев результаты, люди почувствуют магию силы, начнут чувствовать , что маховик набирает обороты. Вот тогда большинство начнет вас поддерживать и подставит свои плечи, чтобы еще сильнее раскрутить маховик.

Компании, которые мы использовали для сравнения, вели себя совершенно по-другому. Вместо спокойного, взвешенного подхода, анализа того, что должно быть сделано, и претворения в жизнь намеченного эти компании пытались запустить новые программы, обычно с большим шумом и помпой, что должно было поднять боевой дух «в войсках», но, как правило, результаты этих программ не оправдывали ожиданий. Начальники пытались найти единственное действенное решение, выработать всеобъемлющую программу, сделать одно спасительное открытие, найти магический момент, который позволил бы пропустить тяжкий этап наращивания потенциала и выйти прямо к этапу стремительного роста. Они раскручивают маховик в одном направлении, затем останавливаются, меняют направление, снова толкают его, затем снова останавливаются и снова меняют направление. После многолетнего шарахания из стороны в сторону этим компаниям не удается накопить никакого потенциала, и они оказываются в ситуации, которую мы назвали «порочный круг».

Возьмем Warner-Lambert, с которой мы сравнивали Gillette.

В 1979 году Warner-Lambert сообщила журналу Business Week, что собирается стать лидером на рынке потребительских товаров {329}.

В 1980 году они обратились к фармацевтике, говоря: «Наша цель – это сравняться с Merck, Lilly, SmithKline – с ними и им подобными» {330}.

В 1981 году компания снова сменила курс и вернулась к стратегии широкой номенклатуры с акцентом на рынке потребительских товаров {331}.

В 1987 году Warner-Lambert сделала еще один резкий поворот, оставив рынок потребительских товаров и попытавшись стать как Merck. (В то же самое время компания тратила на рекламу потребительских товаров в три раза больше, чем на научные разработки. Несколько странная стратегия для компании, которая пытается опередить Merck {332}.)

В начале 1990-х в ответ на клинтоновскую реформу системы здравоохранения компания еще раз поменяла направление и снова вернулась к широкой номенклатуре и потребительским товарам {333}.